En manos del fondo de inversión Springwater Capital desde septiembre de 2014, la red de tiendas de Miró afronta una nueva etapa con importantes retos. La recuperación de la confianza de proveedores y entidades de crédito, un modelo de crecimiento sostenible o un plan de expansión con el que quiere llegar a las 200 tiendas en 2017 son algunos de los aspectos que centran la estrategia de los nuevos gestores. Sobre estos y otros aspectos, Alimarket Electro ha charlado en exclusiva con José Ignacio González Pisón, actual CEO de la nueva Miró.
Alimarket Electro: La adjudicación de activos de Miró en segunda subasta a Springwater Capital en noviembre de 2014 estuvo precedida de algunos obstáculos que dilataron la decisión final. Algo que parece que les ha obligado a ir contrarreloj en lo que a acuerdos con proveedores y entidades de crédito se refiere y a organizar una Convención el pasado mes de diciembre para trasladar un mensaje de normalidad. Bajo su punto de vista ¿cómo se desarrolló el proceso?
José Ignacio González Pisón: Para empezar, lo primero que nos ha sucedido en este proceso es que no hemos podido controlar el “timing” tanto como hubiéramos querido. Desde el principio éramos conscientes que Miró era una cadena que se podía volver a poner en valor y que para ello había que desarrollar un trabajo previo que permitiera hacerla volar de nuevo. En una situación como ésta, con un marco económico general muy difícil, con una empresa técnicamente en liquidación y un proceso judicial ya lanzado, lo primero que uno ha de hacer es identifica que grado de deterioro tiene el negocio y qué se debe hacer para generar el menor daño posible para los empleados y después el mayor beneficio para los acreedores. Desde el principio tuvimos claro que la cadena tiene unos valores intrínsecos que, pese a lo deprimido del mercado, nos permitiría realizar un proyecto de relanzamiento si encontrábamos al inversor idóneo. Por eso, el Plan de Liquidación se comenzó a diseñar en abril de 2014 con la intención de tener resultados definitivos en julio y que para esas fechas la compañía ya estuviese en manos de un tercero. Pero llegó julio y cuando el proceso estuvo a punto de llevarse a cabo, tuvieron lugar una serie de acontecimientos conocidos por todos que nos llevaron a tener que pasar la frontera de agosto, mes jurídicamente inhábil. Ello nos situó primero en el 19 de septiembre, con la adjudicación, en segunda subasta, de los activos a Springwater, si bien el proceso no se acabaría firmando hasta el pasado 17 de noviembre. ¿Qué ocurre entonces? Como todo el mundo sabe, noviembre en la estructura de un negocio como el que nos ocupa, con una “estacionalidad” muy acusada, es la peor fecha posible. Además, la empresa llega ciertamente debilitada en cuanto a recursos por lo largo del proceso. No podemos olvidar dos cosas. Desde que se dicta el auto de liquidación de la compañía, el principal objetivo tanto de los Administradores Concursales como mío en calidad de gestor de la transición, fue sostener la cadena sin que, primero, aumentase más el crédito contra la masa en el periodo que durase el proceso y, segundo, resolviendo todas las deudas de la Unidad de Negocio que hubieran impedido su continuidad. Y estamos hablando de nada más y nada menos que de un periodo de ocho meses durante los cuales para resolver estos compromisos económicos se tuvieron que reducir las compras de producto. Dicho esto, llegamos a la firma del traspaso en noviembre y se da la paradoja de que tenemos por delante el mejor momento comercial del año (campaña navideña) pero no se ha podido hacer acopio de producto y, por si fuera poco, todo el mundo está en posición de vigilancia con nosotros, observando qué es lo que vamos a hacer. Esta situación provocó que la cadena, ya en manos de Springwater Capital, tuviese que capear el temporal del mejor momento estacional del año con unos recursos que, todavía, no eran los adecuados. Si el proceso de liquidación hubiese finalizado cuando era nuestro objetivo, esto es, el 31 de julio, se habría podido madurar la aproximación del inversor a la realidad del negocio con tiempo suficiente y habríamos dispuesto de más tiempo para acometer toda una operación de regeneración de la relación con los proveedores. Es por eso que para paliar esta situación decidimos celebrar una convención con nuestros proveedores lo antes posible, para que todos supieran que ya habíamos empezado a trabajar, teníamos un plan trazado, sabíamos dónde estamos y, lo que es más importante, a dónde tenemos que llegar. Y para esto les necesitábamos. Ese fue el mensaje que les transmitimos.
A.E.: ¿Qué “feedback” les ha llegado de los proveedores y entidades financieras?
J.I. González Pisón: En líneas generales, creo que los proveedores tuvieron una primera reacción generalizada positiva por el hecho de que se consiguiese mantener viva una cadena de referencia, que en adelante hará las cosas de acuerdo con su nueva dimensión, con un plan de expansión primero limitado a Cataluña y que poco a poco irá ampliando a otras zonas. De hecho, el no tener la dimensión de otros grandes operadores puede incluso resultar menos forzado para el proveedor, en términos de margen de planificación. Por otra parte, también resultaron comprensibles las dudas que dicho colectivo nos trasladó en el sentido de que necesitan ver dónde están los resortes de un cambio de actuación. No hay que olvidar que tenemos ante nosotros a un conjunto de empresas sufridoras de una situación anterior y que se habían dejado en la antigua compañía una deuda cercana a los 300 M€. Es natural que se quiera saber cómo se van a hacer las cosas en adelante con este nuevo socio. Y precisamente por eso quisimos dar una respuesta anticipada en la convención. Esa fue una de las razones por las cuales Springwater Capital estuvo representada por su CEO, Martin Gruschka. Su presencia quiso transmitir, con la experiencia de sus dos años de inversiones en nuestro país, que su vocación no es la de un inversor que solo busca aprovecharse de oportunidades, realiza toda la inversión y rápidamente busca ponerla en manos de un tercero. Martin Gruschka manifestó que nuestra vocación es estabilizar negocios, aportarles los recursos necesarios para que alcancen la dimensión que les haga ser estables. A partir de ahí, está claro que, como cualquier inversor de nuestras características la venta a futuro está presente pero mientras tanto, Springwater estará pendiente de la maduración de la inversión en la compañía. Y hasta que ese día llegue todo lo que haremos será proporcionarle la estabilidad necesaria para que la empresa pueda caminar sola. A diferencia de otros, Springwater Capital no es un fondo intervencionista y no suele meterse en la gestión. En definitiva, durante la convención quisimos comunicar que llevamos tiempo tratando de hacer las cosas de forma diferente para regenerar, en esta transición, la confianza con la marca y de que las cosas se pueden hacer de una manera estable, cumpliendo contratos y compromisos. Eso es fundamental cuando tienes enfrente a un partner al que se ha lesionado y cuya confianza se quiere recuperar. Queríamos poder decir “nosotros ya hemos hecho la primera parte del camino, ahora os necesitamos”.
A.E.: La adjudicación de activos de Miró por parte de Springwater se llevó a cabo a través de la sociedad Kabaena Directorship ¿no es así?
J.I. González Pisón: Efectivamente. Establiments Miró es la sociedad que está en proceso de liquidación; de hecho todavía no se ha liquidado. La firma de la venta de la unidad productiva, llevada a cabo el pasado 17 de noviembre, se realiza conjuntamente con Springwater Capital LLC y con Kabaena Directorship, S.L., sociedad esta última a la que se le traspasaron todos los activos para realizar el negocio; esto es, marcas, tiendas, personal, sistemas informáticos, almacén, en definitiva, todos los elementos y recursos para la explotación de las tiendas. Conviene aclarar que Establiments Miró sigue siendo propietaria de algunos activos inmobiliarios entre los que se encuentran unas pocas tiendas y sobre las que Kabaena Directorship tiene firmado un contrado de arrendamiento. Kabaena es la sociedad que Springwater Capital utiliza, a través de su holding Delion, S.A., única y exclusivamente para esta operación con Miró.
A.E.: Hace poco se conoció la inyección de liquidez proporcionada por Gordon Brothers, un préstamo cercano a los 5 M€ para garantizar la compra de stocks y que, en ningún caso, suponía una entrada en el capital...
J.I. González Pisón: Eso es. Se ha realizado una primera aportación y se continuarán haciendo en un esquema de apalancamiento en el que las entidades financieras, bancos y otros operadores, como es el caso de Gordon Brothers, participen en la financiación, siempre con la garantía del fondo Springwater Capital. Cualquiera que conozca el esquema de funcionamiento de una operación de estas características sabe que cuando el capital riesgo decide entrar en una compañía concreta realiza primero un análisis previo tanto del sector como de la empresa. Una vez que está convencido de la operación se dirige a ella y establece un acuerdo por el cual va a intervenir para ayudarla a cambiar de dimensión, en definitiva, a redefinir su modelo de negocio. Pero al mismo tiempo que se está desarrollando el acuerdo, el fondo ya está buscando la financiación. Y la financiación significa apalancamiento y la búsqueda de terceros dispuestos a participar; terceros que combinan la entrada de capital procedente del fondo de capital riesgo con el que ellos mismos aportan a través de diferentes vehículos financieros conformando así la operación con unos ratios de apalancamiento determinados. De este modo tenemos por un lado financiación propia y por otro externa. Pero ¿qué sucede en el caso de Miró? No podemos obviar que estábamos en un ambiente judicializado y que en estos casos, cuando hay distintos interesados en la inversión, es difícil saber cómo se va a desarrollar todo hablando en términos de plazo. Precisamente esta situación complicó que se pudiera aplicar el esquema de trabajo habitual y que hubiera sido el lógico para gestionar la entrada del nuevo socio. Hasta el último minuto de trabajo del Juzgado y la Administración Concursal, el adjudicatario no tuvo garantías suficientes de que todo seguiría adelante con su propuesta. Y eso se traduciría en que los tiempos en los que se ha podido implementar el esquema de soporte financiero para la compañía se acabaron retrasando. En todo el proceso, lo que fundamentalmente pretendía la Administración Concursal era maximizar la solución. Había una macro orientación que era “se debe poner en valor la cadena, hay que conservar el máximo de empleos y eso significa una solución estable” y una segunda condición era conseguir una aportación a la liquidación los más significativa posible, porque detrás están los 300 M€ de deuda que se concursaron a los que habría que añadir los 15 M que ésta habría crecido hasta febrero de 2014. Y los activos estaban lejos de los volúmenes que nos permitirían conseguir una buena respuesta en el proceso de liquidación. Por estas razones, era primordial que el proceso de adjudicación se llevara a cabo correctamente, por encima incluso del objetivo de acabarlo en un plazo de tiempo corto. Llegados a este punto, en apenas una semana se tuvo que firmar el contrato y traspasar la compañía al adquiriente, con lo cual todo el proceso de búsqueda de financiación en lugar de hacerse por delante se tuvo que desarrollar a posteriori. Y en este largo camino apareció Gordon Brothers, una firma especializada en reestructuraciones con la que ya habíamos trabajado previamente para una serie de análisis de los activos, bondad de los stocks, etc. Eran buenos conocedores de la compañía y del sector (colaboró en la liquidación y salida de Darty de España), y una de sus ramas de actividad es la financiación de este modelo de operaciones. Así que se lo propusimos y aceptaron. Era el partner financiero que podía ir más rápido y así ha sido. Lo que se ha firmado con ellos es una financiación que tiene la ventaja del largo plazo, pero que a nosotros nos permite convertirla en una financiación de corto plazo y liquidarla en cuanto nos vaya bien.
A.E.: Centrándonos en el plan estratégico que se ha diseñado para Miró hasta 2017 ¿cómo se va a desarrollar?
J.I. González Pisón: El plan estratégico tiene un eje directriz que pasa por hacer crecer la compañía hasta situarla en las 200 tiendas. Y esto tiene un porqué. El primer paso que teníamos que dar con cierta inmediatez era “redimensionar” la compañía para dotarla de estabilidad. ¿Esto que significa? Hace poco redujimos el perímetro y entre otras decisiones hemos prescindido de aquellas tiendas que tenían una logística muy complicada y hacían una aportación marginal menos interesante o incluso negativa. Una vez llevada a cabo esa depuración nos quedamos con un tamaño de empresa insuficiente tanto para los volúmenes de venta como para soportar la estructura necesaria que nos permitiera hacer bien nuestra política de producto. Por lo tanto, a partir de este punto necesitamos crecer de nuevo. Y ese es el gran eje del plan estratégico. Queremos que la compañía vuelva a tener en los próximos tres años una dimensión representativa, y eso pasa por contar con una red sucursalista de 200 tiendas. Como primer paso ampliaremos nuestra red hasta el entorno de las 100 tiendas de manera orgánica, un proceso de crecimiento con los recursos propios generados por la empresa y aplicando nuestro propio modelo de crecimiento sostenido. El punto de partida es el de una compañía que venía haciendo las cosas “como podía”, que obtenía un resultado que era negativo y con un esquema de gestión muy deteriorado y poco apropiado. Pero ahora tenemos que consolidar la compañía en un plazo corto para alcanzar una proyección de Ebidta no negativo, por encima del punto de equilibrio en visión doce meses. Ese es el primer esquema: estabilizarla para que en visión anual genere resultados positivos. Eso lo haremos en los seis primeros meses de 2015 para permitir que a partir de julio se lleven a cabo las primeras aperturas de las nuevas tiendas. Esa es la primera etapa del plan estratégico y su porqué. Necesitamos volumen para estabilizar la empresa. Dicho esto ¿dónde vamos a crecer? Lo haremos allí donde la compañía se ha sabido asentar con éxito. De las 67 tiendas que tenemos (incluida la virtual), 46 están en Cataluña de lo que podemos deducir que, si nos remontamos cuatro años atrás, de los 150 establecimientos que tenía Miró, estos centros son los que mejor han resistido el temporal; bueno, estos y las cerca de 20 de Levante y Baleares, que tampoco lo habrían hecho mal. Como la nuestra es una estrategia empresarial de mejora de gestión progresiva y continua, necesitamos que el resultado de las nuevas aperturas de tiendas sea positivo desde el principio para estabilizar la compañía. Ya estamos realizando una primera labor de estabilización vía aumento de volumen y el hecho de que compremos más producto nos permitirá realizar operaciones en mejores condiciones. Pero las nuevas tiendas son muy importantes en la consolidación porque a medida que se vayan incorporando, en un plazo de seis meses tienen que ser ya rentables para nuestra estructura empresarial. ¿Eso que significa? Que el punto de venta que abramos en julio-2015 tiene que llegar a la temporada navideña siendo rentable para aprovechar el tirón de la campaña y hacer su aportación a la compañía. La idea es abrir siete centros entre los meses de julio y octubre. Lo haremos de forma progresiva, primero una tienda por mes en julio y agosto, dos en septiembre y tres en octubre hasta completar las siete y entrar ya en campaña de Navidad. De cara ya al año siguiente, a principios de febrero pretendemos realizar la primer apertura de 2016. Pero a diferencia de 2015, la velocidad de crucero en el segundo año del plan de expansión será más alta porque tenemos que alcanzar el perímetro de los 100 locales a final de ejercicio y para ello habrá que inaugurar nada más y nada menos que 26 unidades. Será durante ese año cuando forzaremos la máquina.
A.E. Volviendo al plan territorial ¿qué zonas serán prioritarias en vuestra expansión? ¿cuantas tiendas más se van a abrir en Cataluña, por ejemplo?
J.I. González Pisón: Es verdad que como he dicho antes nuestras tiendas en Cataluña son las que mejor rendimiento nos han dado hasta ahora, pero también por eso es el territorio que antes podríamos agotar. Por eso, de los cerca de 30 establecimientos nuevos que vamos a inaugurar, sólo un tercio se quedarán en Cataluña y de las 46 actuales consolidaremos nuestra presencia con 57. Nuestra intención será extendernos en aquellas zonas en las que o bien no estamos o no hemos estado bien representados. En este último caso podemos repetir apuesta y volver a áreas en las que las cosas no nos fueron bien porque no teníamos un buen modelo comercial o no estábamos en el lugar adecuado. Una cosa es segura, ninguno de los locales anteriores se van a volver a ocupar. Una de las lecturas que hemos extraído de la trayectoria de Miró en estos últimos años es que la cadena evolucionó conviviendo con excesivos modelos de comercialización. En ocasiones se ha querido crecer sin más, y para nosotros crecer significa definir un modelo comercial e identificarte con él. Porque no estamos en un entorno libre, la competencia que te rodea es ácida, el mercado está maduro y las oportunidades son limitadas. Por lo tanto, cuando llevas a cabo una implantación, la tienes que abordar teniendo en cuenta el entorno demográfico y social en el que tú sabes que está tu cliente potencial. Solo como ejemplo, existe una población importante a unos 50 km de Barcelona donde creemos que debemos estar y en la que no supimos aprovechar nuestras posibilidades en la etapa anterior. Estábamos en el local más caro de la ciudad, pegados a la Plaza Mayor y no supimos atraer a la gente del entorno social que se movía en esa zona. Mientras, el arrendamiento que se pagaba era muy elevado y, sin embargo, la rotación de la tienda muy baja. Es nuestra intención regresar a esta población pero iremos a entornos más adaptados al esquema de consumo que realiza el habitante de aquella ciudad. Cambiaremos el modelo y la ubicación, si no estamos abocados a tropezar en la misma piedra.
A.E.: Por lo tanto, el primer año de vuestro plan estratégico se centrará en reforzar vuestra presencia en Cataluña.
J.I. González Pisón: Básicamente sí.
A.E.: Y a continuación ¿se seguirá el mismo esquema en Levante y Baleares?
J.I. González Pisón: A continuación abordaremos una fase ya mixta en el sentido de que haremos lo mismo en la Comunidad Valenciana y con una menor intensidad en Baleares. La comunidad insular tiene algunos de los elementos que caracterizan al sector muy remarcados por lo que crecer allí comporta más riesgos. En cualquier caso, la expansión la combinaremos con presencia en zonas que, insisto, respondan a una población que responda a nuestro cliente objetivo y que no necesariamente tienen porque estar concentradas por criterios provinciales o autonómicos. Iremos a aquellas poblaciones que sean objetivo para nosotros. El mercado todavía ofrece oportunidades y podemos competir con nuestro modelo vertical. En definitiva, al final del plan tendremos una cadena que se ha consolidado mejor en Cataluña, se ha reforzado en Levante y ha abordado algún “retoque” en Baleares. Mientras, la expansión por el resto del país no estará supeditada tanto a un criterio de concentración geográfica como de búsqueda de ubicaciones donde tengamos más garantías por el maridaje entre el público que allí resida y nuestro modelo.
A.E.: Otro aspecto que nos ha llamado la atención de su plan de expansión es que, además del crecimiento orgánico vía nuevas aperturas se han planteado compras. ¿Realmente hay oportunidades?
J.I. González Pisón: Creemos que sí. Hay oportunidades de crecimiento por vías alternativas que pueden estar en determinadas localizaciones geográficas donde operan pequeñas cadenas que trabajan bien el mercado doméstico pero cuya oferta es limitada y en sí mismas no tienen una gran estabilidad. Como ejemplo, en muchos de estos casos estamos ante negocios que son propiedad de gente que está en retirada. Nosotros ayudaríamos a que este empresario capitalice su esfuerzo de muchos años y le sustituimos comprando su negocio. Pero admitimos modelos con un par de años de transición donde le incorporaríamos dándole entrada en nuestra marca e incluso participando en nuestra sociedad como accionista. Otra vía que estamos valorando es la incorporación vía franquicia.
A.E.: ¿Tenéis candidatos?
J.I. González Pisón: Sí, aunque es prematuro hablar de ello porque tenemos por delante dos años para que estas propuestas maduren. Como decía antes, la primera etapa es de estabilización, la segunda de crecimiento para estabilizar y la tercera, de crecimiento para destacar en el sector, tener un volumen representativo y extender el modelo. Y tenemos dos años para hacerlo con éxito. Si conseguimos que el modelo cuaje -y el mejor laboratorio serán las 34 tiendas que vamos a abrir- tendremos herramientas que nos permitan conocer como realizar el cambio de modelo. Y ese modelo comercial consolidado será el que exportemos a zonas que están resueltas por un operador que ya está maduro, que no cambia y al que nosotros le podremos ofrecer una fórmula para capitalizar el esfuerzo. Se trata de una experiencia que ya he llevado a cabo en otros sectores y por regla general funciona muy bien.
A.E.: Entiendo que esas pequeñas cadenas a las que se refiere son empresas ligadas a grupos horizontales...
J.I. González Pisón: Sí, hay que buscar ese nicho de operadores que a día de hoy están enganchados a una cadena horizontal o que están funcionando por su cuenta como pueden. Pero quiero insistir en esto, estamos hablando de alternativas al modelo tradicional de comprar un competidor para crecer.
A.E.: ¿Cómo será el nuevo modelo de las tiendas 'Miró'? ¿Qué se conserva y qué se incorpora?
J.I. González Pisón: Teniendo en cuenta que el mercado no para de evolucionar y los hábitos del consumidor están cambiando constantemente, vemos que hay cosas que se están haciendo bien en grandes centros comerciales pero también en tiendas en una calle comercial. ¿Y nosotros? ¿dónde somos fuertes? Por un lado contamos con un modelo muy experimentado de tienda urbana en calles muy comerciales donde podemos disponer de locales de hasta 700 m2 de sala. Esta fórmula la combinaremos con otros entornos en centros comerciales con 1.500 m2, con un modelo de comercialización y una propuesta de producto más próxima al esquema autoservicio. Pero una cosa quiero dejar clara, siempre tendremos una impronta de prescriptores. Queremos que la experiencia de compra en Miró sea la de una compra acompañada y aconsejada por el vendedor, y no competidora de un 'Media Markt'. Conjugaremos ese aspecto con la libertad de movimiento del cliente en las tiendas de mayor tamaño en el centro comercial y con el mayor asesoramiento en el modelo de tienda en el centro urbano.
A.E.: Imagino que ese modelo también se trasladará al tipo de gamas...
J.I. González Pisón: Bueno, lo cierto es que en la etapa anterior ya habíamos abordado dos trabajos importantes en la cadena mientras se preparaba la entrada de un nuevo socio. El primero, que se llevó a cabo de forma bastante exitosa, fue sanear mucho el stock y sacarnos de encima producto obsoleto y descatalogado que, con el paso del tiempo, había ido creciendo hasta tener un peso importante. Lo segundo que hicimos fue reposicionar nuestra oferta comercial en lo que se refiere a la composición del lineal. Hay que tener en cuenta que durante la etapa anterior de Miró, primero de manera defensiva con la crisis y después como vía de escape a la propia crisis de la cadena, lo que se hizo fue reorientar la propuesta comercial hacia producto más barato, olvidándose de las gamas que realmente centran el mercado; esto es, las gamas altas, que se dejaron de lado o se tocaban de manera tangencial. Precisamente ahora, una de nuestras líneas estratégicas es reposicionar la propuesta de producto y buscar que se parezca más a las tendencias del mercado. Conviene aclarar que desde junio, cuando se estaba en plena transición de la venta de la compañía, se estuvo elaborando un trabajo de redefinición que en septiembre estuvo listo y que se empezó a poner en marcha con los escasos recursos de que disponíamos en ese momento. Se trata de un eje vivo que pasa por volver a centrar la oferta atendiendo a las tendencias de mercado, y al mismo tiempo, planificarnos con una rotación que no puede estar, como término medio, por encima de los 40 días ó 60 días como término puntual. Así propiciaremos que los ejes económicos acompañen a los comerciales. Esto nos aboca a una revisión continua de la oferta de producto, que hemos fijado con carácter trimestral, y del rendimiento que nos está dando este lineal. Si hemos acertado tanto a la hora de comprarlo como a la hora de venderlo perfecto, y lo que no se cumpla en cada trimestre se sacará de los lineales para someterlo a una operación salida acelerada. No queremos que se repita la experiencia que nos encontramos al llegar, con stocks numéricamente muy elevados pero en los que el 40% ya no valía nada.
A.E.: Por lo que dice, se está abordando una reconversión integral de la cadena Miró.
J.I. González Pisón: Nuestra línea de trabajo tiene más de un eje para conseguir que la compañía evolucione y nos permita estar cómodos con las cifras que haga. Al mismo tiempo, para estabilizar la situación tenemos identificados y en marcha hasta 35 planes de mejora. El esquema de trabajo, porque aquí estamos cambiando tanto la estrategia y el modelo comercial como el modelo de gestión, es bien sencillo. Entendemos que cada persona de la organización es un ejecutivo y como tal gestiona cosas, de una u otra dimensión pero siempre con un impacto económico. Yo tengo una máxima y es que “lo que no se mide, no mejora”. Si una cosa no la sabes medir, ya le puedes dedicar todos tus pensamientos que jamás evolucionará. Por eso en Miró lo miramos todo, lo “parametrizamos” y lo hacemos evolucionar. E iremos aprendiendo en las cosas que no sabemos. A medida que tú las mueves, de nuevo aprendes. El grado de aproximación al acierto es muy alto y allá donde no aciertas, como estás midiendo, corriges a tiempo.
A.E.: ¿Cómo se ven ahora mismo el mercado desde su punto de vista? ¿Se atisba esa recuperación de la que tanto se habla?
J.I. González Pisón: El viento del sector la verdad es que nos impulsa poco. Nosotros hemos considerado que el sector en el periodo 2015-2016 va a crecer en total un 5%. No sentimos el tirón del mercado y no contamos con ello; si nos acompaña, estupendo. No vemos síntomas que nos indiquen “tranquilo, abre por las mañanas que vas a tener gente”.
A.E.: Hemos hablado mucho sobre los proyectos definidos para las tiendas físicas pero ¿qué nos puede contar sobre la tienda online www.miro.es?
J.I. González Pisón: Hablar de la tienda online ahora mismo es muy prematuro por razones técnicas. Estamos en una fase de reconducción de la plataforma tecnológica y se trata de un proceso que llevará algún tiempo. De todos modos, hoy en día es la quinta tienda en ventas de toda nuestra red y el objetivo es que de aquí a final de año llegue a ser la primera. El objetivo para 2016 es que su cifra se multiplique por tres.
A.E.: La tienda online ¿estará en sintonía omnicanal con el resto de la red sucursalista?
J.I. González Pisón: Sí, de hecho eso ya se hace de una manera parcial. Para integrarla dentro del sistema de la empresa, lo que hacemos es darle carta de naturaleza para que funcione con sus propios parámetros comerciales pero dentro del sistema completo. En línea con lo que estamos hablando, desde hace cuatro o cinco meses trabajamos con una App que se llama Onair Shopping. Se trata de una herramienta con la que estamos diseñando la captación del nuevo cliente. Un cliente al que le gusta la experiencia en tienda física pero de perfil más tecnológico y que toma sus decisiones de compra manejando información y utilizando los recursos a su alcance, como por ejemplo, una captación visual cuando pasa por una tienda y dice “esto me gusta, voy a investigar”. Con esta aplicación el usuario podrá captar información de todo tipo como marcas y modelos, códigos, fotografias, etc … y nosotros, desde nuestra cartelería, incorporaremos el código que permitirá que la aplicación lo interprete y le proporcione la información que busca para realizar la compra en las condiciones que más le convenga. Con esta plataforma, el cliente puede buscar el producto, por geolocalización, ver que tiendas lo tienen, precio, disponibilidad, que te avise cuando baje de precio o incluso hacer una reserva. Estamos aprendiendo mucho a través de esta herramienta, sobre todo en lo que respecta a los perfiles de cliente. Estamos convencidos de que hay que reposicionar la percepción de la marca para llegar a un perfil de consumidor que tiene toda su vida comercial por delante. Tenemos que empezar a maniobrar para que ese cliente que se está incorporando, hoy día aún minoritario en nuestra cadena, pase a ser el cliente fundamental. Con lo cual primero le damos la herramienta y luego él mismo nos dará las pautas para transformar la propuesta comercial.
A.E.: Entiendo que la imagen de marca también se transformará y se abandonará la imagen de “Bajo Coste”
J.I. González Pisón: Sí, pero eso se irá haciendo de manera progresiva, sin brusquedades, de manera que la percepción del cambio a través de la marca digamos tienda a cero; que el cliente la encuentre evolucionada sin percibir la evolución.
A.E.: Hablemos del futuro. Como es lógico, la compra de los activos por parte de Springwater Capital está supeditada a una fecha de venta también. ¿Qué plazos se manejan?
J.I. González Pisón: Sí, la verdad es que la respuesta es predecible porque un fondo de inversión tiene una vocación muy clara de generar beneficios para, en el momento más conveniente, retornar inversión y beneficios a la gente que le ha proporcionado sus recursos. De todos modos, la estrategia de Springwater Capital en Miró pasa por permanecer entre cuatro y cinco años como mínimo, porque éste es el periodo que ellos consideran que el activo podrá alcanzar su valor máximo con la inversión que se ha realizado hasta la fecha.
A.E.: Hablando de inversiones, ¿qué recursos tiene ahora mismo Kabaena Directorship? ¿Se va a ir ampliando?
J.I. González Pisón: En estos momentos Kabaena tiene unos fondos propios de 17 M€ con un endeudamiento que, hoy por hoy, está en 7,5 M€ y sobre el que estamos trabajando para que no crezca porque el siguiente apoyo es el que nos han empezado a proporcionar los proveedores. Con lo cual, en una primera operación, entre la aportación del socio (Springwater), los recursos de Gordon Brothers y la de los bancos hemos conseguido recursos para regenerar el stock de la empresa. A continuación necesitamos ampliar el ciclo financiero para asemejarlo a la rotación. Por otra parte, ya hemos abierto líneas con Crédito y Caución, Solunión y Coface que, hoy por hoy, tienen 3 M€ con cada uno. Esto va dando frutos progresivamente y nos acompañará en el crecimiento de los volúmenes. Para nosotros, que a día de hoy estamos comprando por valor de 120 M€ anuales, el hecho de tener una base de proveedores muy concentrada, hace que estas líneas tengan que crecer adecuadamente para que sean utilizables por los proveedores de mayor volumen.
A.E.: Entiendo que eso también cambiará con el tiempo...
J.I. González Pisón: Cambiará a medida que vayamos afinando con el producto y lo hará para bien de todos. Y cambiará también para facilitar la implementación de nuestros planes: más y mejores puntos de venta y mejor dotados de producto. Esta línea cuenta con el apoyo del Fondo, que dotará de recursos a la velocidad que aconseje la implementación de nuestra línea de trabajo.
