Alimarket: En enero se cumplió un año de la separación de Idilia Foods y Adam Foods. ¿Qué balance extrae de ese proceso y de estos meses de andadura de Idilia en solitario? Ricardo Anmella: El balance es muy positivo. Es difícil reemprender el camino como una compañía nueva y el reto es lograr que funcione desde el primer día. Hemos llevado a cabo el proceso tal como estaba previsto y hemos cumplido los objetivos marcados. Ha sido un proceso de separación ejemplar y muy tranquilo y hoy los dos grupos -Idilia y Adam- están trabajando enfocados en sus categorías. A.: ¿Desde su óptica de director general, considera que se gestiona mejor una compañía más especializada, como hoy es Idilia? R.A.: Nos hemos enfocado en nuestro origen, es decir, el cacao. Entendemos que así, de cara al futuro, podemos sacar más partido a nuestras marcas, que llevan muchos años en el mercado, pero tienen una capacidad de crecimiento y unas oportunidades de potenciación enormes. Ese objetivo de desarrollo, desde una compañía mayor, con muchas más categorías de producto, es más complicado de lograr. Ahora, al enfocarnos más en estas marcas (‘Cola Cao’, ‘Nocilla’, ‘Paladín’, ‘Okey’ y ‘Mesura’), podemos ofrecer al mercado más innovación en todos los sentidos. A.: ¿La filial de galletas de Adam en Portugal (Nutpor) sigue distribuyendo los productos de Idilia en el mercado luso? ¿Portugal es el primer mercado exterior de Idilia? R.A.: Si, Adam distribuye todos nuestros productos en Portugal. Es nuestro principal mercado en Europa, aunque en Asia tenemos otros mercados más importantes. A.: Al final, ni el área de cacao ni el de alimentos se quedaron el nombre de ‘Nutrexpa’. ¿A qué obedeció la elección de ‘Idilia’? R.A.: Se tuvo que buscar un nombre nuevo para la nueva etapa de la compañía. ‘Idilia’ es una marca muy pensada, que intenta reflejar una serie de valores, como la excelencia, y evoca el estado al que aspirábamos a llegar: una situación ideal. Idilia es Idilia porque tenemos grandes marcas. ‘Idilia’ es una marca que da para mucho. Es muy abierta y muy global, en el sentido de que puede recorrer bien el mundo y se pronuncia fácil en cualquier idioma. Es una marca business to business, no una marca para el consumidor. A nivel empresarial, la intención es que Idilia se quede en el mismo ámbito (b to b) que Nutrexpa, pues aunque pudiera pensarse que ese nombre era conocido por el 100% de la población, sólo lo conocía una minoría: la prensa, los proveedores, los clientes, la gente del mundo empresarial, etc. A.: De modo que no se prevé llegar a utilizar Idilia como marca para algún producto... R.A.: Se podría llegar a utilizar. Pero, por suerte, tenemos unas marcas excepcionales y en este momento no tenemos la necesidad ni es prioridad generar una nueva. A.: ¿Se prevé que esa focalización en el negocio del cacao permita a Idilia lograr crecimientos para sus marcas, básicamente para ‘Cola Cao’, ‘Nocilla’ y ‘Paladín’? R.A.: Hay que buscar los diferentes ángulos de crecimiento. Creo que cualquiera de nuestras marcas, en cualquier categoría, tiene capacidad de desarrollo. Se trata de encontrar cómo. A.: ¿Vía innovación, fundamentalmente? R.A.: Si, vía innovación, evidentemente. Además, para la comercialización exterior, estamos reforzando de modo importante el área internacional y trabajando para desarrollar nuestras marcas fuera. A mediados de 2015, incorporamos un nuevo responsable, un director internacional, Silvain Gleizes. De momento, el aporte de la exportación a nuestro negocio es pequeño, del 2%, el mismo que se registraba en ese área de cacao en el momento de la separación de Adam. Pero tenemos una ambición fuerte en ese ámbito. A.: El recorrido en I+D+i se ha iniciado ya con el lanzamiento de ‘Cola Cao Shake’… R.A.: Es el primer gran fruto, en innovación, de nuestra alianza con Calidad Pascual en batidos. Ahora, ha tomado velocidad la joint venture creada para la fabricación y comercialización de las tres marcas de batidos que reunimos: ‘Pascual’, ‘Cola Cao’ y ‘Okey’. ‘Cola Cao Shake’ es un producto dirigido a millennials, que es una franja de edad excepcional, un público aún con recorrido en consumo de ‘Cola Cao’. Es un ejemplo de innovaciónrupturista. ¿En qué sentido?: Por un lado, resulta de la unión de dos empresas líderes en sus categorías. Además, ‘Cola Cao Shake’ supone sacar ‘Cola Cao’ del consumo en casa y añadir momentos distintos. Su presencia será multicanal, para aprovechar el potencial de la idea en el canal impulso. Así, generará un negocio adicional. En suma, es una propuesta y un ejemplo de cómo dos empresas se pueden unir de forma positiva. A.: ¿Cómo se gestiona esa joint venture con Pascual? R.A.: La estrategia y planes de desarrollo son marcados conjuntamente. Cada compañía incorpora sus marcas y Pascual, líder del sector lácteo, se responsabiliza de la comercialización y distribución. A.: ¿Se cumplió en 2015 la previsión de ingresar 260 M€ que tenían cuando Idilia echó a andar? R.A.: Sí, se han cumplido los objetivos, tanto en términos de facturación, como de cuotas de mercado. El año pasado ganamos participación en las categorías de ‘Cola Cao’, ‘Nocilla’ y ‘Paladín’. A.: ¿Qué aspiración de crecimiento tienen en términos económicos? R.A.: La ambición es muy elevada. En 2015, elaboramos un plan estratégico para la compañía, para el periodo 2016-2020. No puedo adelantar cifras, porque el aumento dependerá, en parte, del crecimiento inorgánico que pueda haber. Ese plan estratégico tiene varios pilares fundamentales. El primero es el desarrollo de las marcas y las categorías en las que estamos presentes. En esos mercados, somos líderes con cuotas del 47-48%. Por tanto, nuestra responsabilidad no es solo hacer crecer nuestras ventas, sino también ejercer como motor de la categoría. El segundo eje del plan es la innovación. Tenemos que aportar ideas profundas, aunque parezcan simples. Vamos a tender a propuestas que pida el mercado, que puedan ser duraderas, aunque ya conocemos la dificultad de encaje y permanencia de los productos innovadores en el mercado español. La innovación nos puede hacer crecer realmente. Pero no vamos a lanzar demasiadas nuevas propuestas, sino pocas y de una forma potente. El tercer pilar es la internacionalización. En ese ámbito, nuestra ambición es importante. No nos hemos marcado un objetivo, pues dependerá de varios factores. No partimos de una base grande y tenemos tanto territorio y tanto por hacer… Podemos llegar a acuerdos con distribuidores, a acuerdos a más alto nivel en algunos países, para desarrollar nuestras marcas allí, etc. Otro aspecto es el crecimiento inorgánico. Vamos a mirar qué oportunidades, en ese sentido, podemos tener en el mercado. Y otro pilar de nuestro nuevo plan estratégico es la presencia masiva. ‘Cola Cao Shake’ es un ejemplo de un alimento que puede estar en cualquier lugar en cualquier momento. Se puede tomar en frío y en caliente. Y ‘Nocilla’ puede tener la misma versatilidad. Esos son los ejes del plan, que deben generar un crecimiento muy importante. Dependerá mucho de cómo se organicen estos factores y esos objetivos se revisarán de forma permanente. Pero hay ambición, tanto por parte de la propiedad de Idilia como por el equipo de gestión. A.: En cuanto a la innovación, por tanto, Idilia va a apostar por sólidas propuestas con visos de éxito... R.A.: El porcentaje general de éxito es bajo en el mercado. Nosotros, hemos tenido encima de la mesa conceptos ya desarrollados, pero finalmente no los hemos lanzado, pues creemos que no tiene sentido lanzar algo que no aporte una novedad relevante al consumidor. Queremos propuestas que puedan hacer mover la categoría e, incluso, generar categorías nuevas dentro de las actuales. Si hablamos de desarrollo de categoría, debemos tener un buen plan para las marcas actuales: para ‘Cola Cao’, para ‘Nocilla’…Se trata de tocar todos los elementos del mix de marketing y comercial, para que las marcas se desarrollen. Conocemos el trade y eso es lo que ha ayudado a nuestras marcas a estar dónde están, a tener visibilidad en el punto de venta. A.: Sin contar con el plan de innovación iniciado, podría pensarse que ‘Cola Cao’ y ‘Nocilla’ han tocado techo en el mercado nacional y tienen más posibilidades de crecimiento en el exterior. ¿Se lo plantean de ese modo? R.A.: No, para nosotros no hay techo para nada; no puede haber techo. Estamos aquí para ver los diferentes ángulos y de qué manera se puede crecer. Siempre se puede crecer, pero hay que tener la actitud de hacerlo. A.: En cuanto a la internacionalización, cabe intuir que el enfoque exterior va a estar más allá de Europa, por la competencia más fuerte que ‘Cola Cao’ y ‘Nocilla’ tienen en el viejo continente. ¿Es así? R.A.: Si, correcto; en Europa es más complicado. Ya tenemos definidos qué territorios pueden ser mercados objetivo para el desarrollo de nuestras marcas y productos actuales. Sobre todo, el cacao en polvo es una categoría complicada, porque allá donde vayas, tiene que haber consumo de leche; un consumo que tiene que ser diario y cotidiano. No es un producto de impulso. Por tanto, hay que entrar en el país y crear una base de consumidores. Eso es importante y no se hace de un día para otro. Hay que analizar cómo se puede hacer, con quién te puedes aliar, etc. En el caso de ‘Nocilla’, tenemos un buen ejemplo de internacionalización, que es nuestro competidor. Si contamos con una propuesta diferencial, en ese producto el desarrollo puede ser más global. La idea es elegir países o mercados foco y trabajar allí en el desarrollo de la marca y de la categoría, si es posible. A.: La compra de Sorribas por parte de Idilia supone ya la materialización del objetivo de “crecer, apoyados en la especialización” que se manifestó en el momento de la segregación… R.A.: Nosotros somos Idilia Foods, una empresa de gran consumo, distinta a Sorribas, que sigue por sus cauces, en cuanto a productos, canales, sistemas de innovación, etc. Sorribas ha entrado a formar parte del grupo Idilia, nivel en el que están también Idilia Foods y Dulsa. A.: Y las posibles compras de la compañía Idilia Foods, ¿en qué ámbito pueden efectuarse? R.A.: En Idilia Foods, el crecimiento inorgánico se dirigirá a adquisiciones que tengan sentido dentro de la compañía, es decir, a productos de consumo masivo, con presencia en la distribución moderna. Por tanto, con un enfoque similar a lo que tenemos ahora, ya sea dentro de nuestras categorías o en alguna distinta. Evidente, siempre en alimentación. A.: ¿Podrían ser operaciones de compra fuera del ámbito del cacao? ¿Y fuera de España? R.A.: Veremos que es lo qué tiene más sentido. Y en cuanto a la localización, cuando hablamos de crecimiento inorgánico, las operaciones pueden ser aquí o fuera. Toda la organización está implicada en hacer crecer este negocio. Las posibilidades son infinitas. Hay que encontrarlas y aprovecharlas. A.: A nivel industrial, ¿las dos plantas actuales de Idilia Foods están preparadas para un crecimiento de actividad o habría que efectuar inversiones importantes en líneas de producción, etc.? R.A.: Si, hay previstas inversiones industriales fuertes en esas dos factorías, de 15 M€ en los próximos años. Ya tenemos una importante capacidad y el desembolso estará condicionado también por la innovación. A.: Se cumple año y medio de la delegación en Calidad Pascual de la fabricación y comercialización de los batidos de Idilia. ¿Han conseguido reanimar la categoría? R.A.: Si, este año están yendo muy bien las ventas. Al mercado de batidos le afectó mucho la crisis y el crecimiento de la marca blanca, de modo que se banalizó mucho. Pero, ahora mismo, es uno de los mercados más dinámicos. Nosotros estamos trabajando duro, pero hay otros muchos players, que también están contribuyendo al crecimiento del mercado de batidos. Lanzamientos como ‘Cola Cao Shake’ y la calidad que aporta el acuerdo con Pascual hacen que nuestra gama esté en plena fase de desarrollo. De tener un fábrica sin capacidad de invertir, crecer ni innovar, hemos pasado a tener un proyecto industrial importante con Pascual. A.: ¿Qué papel juega ‘Mesura’ dentro de la actual Idilia Foods’? R.A.: Esa marca también está presente en el nuevo plan estratégico y la nueva focalización. Antes concitaba poca atención dentro de la compañía. Con la nueva etapa, hemos comenzado a pensar qué posibilidades existen en ‘Mesura’. De momento, hemos buscado un posicionamiento distinto y, en ese sentido, hemos encontrado algo interesante: ‘Mesura’ es el único edulcorante que, en repostería, da el mismo resultado que trabajando con azúcar. Es decir, se consigue hacer repostería con una cuarta parte de las calorías que el azúcar, pero con lamisma textura. Ya estamos trabajando a nivel de comunicación digital, para hacerlo saber a los consumidores. Además, estamos trabajando en desarrollos nuevos de producto y formatos y viendo las posibilidades de extensión de la marca. El gran potencial está en la propia marca, que es buenísima. Tiene sentido que vaya mucho más allá de donde está ahora. A.: ¿’Mesura’ sigue enfocada al canal de gran consumo? R.A.: Sí, de momento, el enfoque es ese. Pero estamos pensando en innovación incremental para la marca en todos los aspectos, incluidos nuevos canales. Hemos visto que no ha desaparecido de la mente del público, que es muy conocida y tiene potencial para desarrollarse. Poderte focalizar en marcas como ‘Mesura’ y ‘Paladín’ constituye una de las diferencias entre la etapa anterior y la actual. A.: ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de Idilia en un negocio -el de chocolates- con gran peso de multinacionales, como el propio líder del mercado nacional (Nestlé)? R.A.: Contamos con los mejores valores de la empresa familiar. Tenemos la posibilidad de tomar las decisiones de una forma ágil. Nuestro centro de decisión está aquí y eso supone una ventaja fundamental. Nosotros hemos sabido competir y el ejemplo es que en 2015 ganamos participación en nuestras categorías. La explicación está en que estamos más enfocados. Nos movemos a un nivel alto en términos de motivación y de decisión, como para poder afrontar la competencia. Los mercados en los que participamos son simples, bien estructurados. Hay un líder, que es Idilia; un segundo actor, que es la multinacional; y la marca blanca. El peso del resto es pequeño. Hemos sido líderes y seguimos siéndolo, con una diferencia importante respecto al segundo operador. Por tanto, sabemos competir, somos animales competitivos. Y la competencia existente en el mercado es sana. Nuestros competidores también construyen la categoría y trabajan para generar crecimiento a largo plazo. ...
