A lejandro Cabal, director general de Tetra Pak en España, dibuja el escenario al que se enfrentan los directivos en los tiempos que nos ha tocado vivir: “tomar decisiones sin saber lo que va a pasar... eso es ser líder en el siglo XXI”.
Aunque son múltiples los factores que alimentan esta incertidumbre, la tecnología y, más en concreto, la transformación digital, están detrás de un proceso plagado de oportunidades y de amenazas. Un selecto grupo de líderes explicaron qué estan haciendo en sus organizaciones para convertir ese potencial en realidades de negocio.
¿Y si fabricante y distribuidor funcionasen como una única compañía?
José Carlos González-Hurtado, Presidente de International en IRI y Steve Barnett, Trading Director de Costco Wholesales UK, demostraron cómo la digitalización abre nuevas vías de colaboración entre el canal de distribución y los fabricantes.
Desde IRI se propone un nuevo estándar (Efficience Consumer Response-ECR), basado en el BDC (Big Data Collaboration), esto es, el trabajo conjunto de distribuidores y fabricantes compartiendo datos, “funcionando como si fueran una única compañía”, en palabras de González-Hurtado. Esa colaboración ayudará a aumentar el ROI de las empresas, a mejorar la experiencia del cliente y, en definitiva, a volver al crecimiento, según asegura.
Para lograrlo, IRI cuenta con su plataforma Liquid Data, capaz de analizar en segundos millones de registros para conocer el resultado de promociones, tendencias de compra, etc. De ese modo, se podrá adecuar el surtido a la demanda concreta de cada establecimiento. En definitiva, lo que propone IRI es un programa que parte de la observación de la realidad y consiste en la toma de datos (Biga Data) y en su análisis prescriptivo, para ayudar a las compañías a dar sentido a esa realidad. Por tanto, se refiere al uso de la tecnología para tomar decisiones que contribuyan al crecimiento del mercado.
Desde 2017, IRI colabora en España con Eroski para la implantación de ese programa. Pero, desde 2004, otras cadenas como Cotsco ya la utilizan en todo el mundo. Para Steve Barnett, trade director de Costco Wholesale UK, la colaboración con IRI les ha permitido “crecer con una inversión más inteligente y customizada”. Si bien, en un principio, “la cadena tenía sus reservas a la hora de poner en funcionamiento una plataforma para compartir información con los fabricantes”, la herramienta les ha permitido crecer el doble que sus competidores en Reino Unido durante los dos últimos ejercicios, describe el directivo.
Cualquier consumidor puede definiar nuevos cánones de belleza
“La transformación digital hay que entenderla como una oportunidad para capitalizar y acelerar nuestro negocio”. Así de tajante se ha mostrado Rocío Valenzuela, directora general de Gran Consumo de L’Oréal. “Es un tsunami digital que impacta de manera directa en las ventas del mercado de belleza, éste segundo término más búscado en Google, con 5.000 millones de clicks y tiene 45.000 M de vídeos y 160 M de fans en Facebook”. Además, la responsable desvela: “Un 38% de la publicidad de L’Oréal a nivel mundial es ya digital”.
Rocío Valenzuela señala que “internet ha democratizado la belleza y, ahora, cualquier consumidor puede definir nuevos cánones”. Como ejemplo, señala la línea de maquillaje capilar ‘Colorista’, creada a raíz de las tendencias observadas a través de las redes sociales. “¿Quién habría pensado hace años en vender tinte azul para adolescentes en España? Pues nosotros ahora lo hacemos”.
La estrategia digital de L’Oréal busca conectar ese universo con el punto de venta y “aquí, es donde hay qué mejorar con nuestros partners para sacar todo el partido posible a este fenómeno”. Estar cerca del consumidor para acelerar el desarrollo de nuevos productos es esencial a hora de abordar esta revolución, según explica. Así, la marca ‘Nyx’, con un presupuesto cero en publicidad tradicional, rebaja a 6-9 meses el tiempo de desarrollo, frente a plazos de hasta 18 meses en productos con una estrategia más tradicional. “Hoy, co-creamos con los clientes”, ha indicado la directiva.
La transformación de L’0réal va más allá. De hecho, la compañía ha implementado también nuevas herramientas y app’s, como ‘Spot’ y ‘Makeup Genius’. La primera mide el impacto medioambiental y social de los productos “para mejorar nuestra huella. Así, vamos a presentar ahora nuestra primera mascarilla de pelo vegana de origen vegetal”.
Entorno de trabajos excepcionales para el desarrollo del ser humano
Ignacio Sánchez Villares, director general de Leroy Merlin España, ha expuesto los principales desafíos de la compañía en su proceso de transformación digital. Según el responsable, “el futuro físico y digital será para las personas o empresas que hagan las cosas extraordinariamente bien”. Por ello, ha descrito el cambio emprendido por Leroy Merlín para sobrevivir y seguir compitiendo en un mercado cuyo “valor ha caído un 30% en los últimos años, mientras se multiplicaba el número de competidores”. Pese a ello, las ventas de Leroy Merlin han crecido un 40% desde 2012, al pasar de 1.454 M€ a 2.047 M€ en 2017, según adelanta.
En esta evolución, la transformación digital emprendida por Leroy Merlin en 2011 está siendo clave. Conceptos tales como omnicanalidad, hiperaccesibilidad e hiperinteligencia son algunos de los principales retos tecnológicos de la compañía. Así, se trabaja en la integración on/off de la compañía, para lograr la misma experiencia de marca en el ámbito físico y en el digital, que añade las emociones e integra la verdadera participación de los clientes. Además, se crean las denominadas “phygital stores”, que consisten en traer al espacio físico las ventajas del ámbito digital.
Igualmente, se persigue facilitar el contacto y la relación con la marca y en responder a las verdaderas demandas de los clientes, algo que permite el big data, tecnología clave para lograr la personalización, pertinencia y disponibilidad de productos para el consumidor, según explica Ignacio Sánchez.
Este proceso de transformación digital ha precisado no sólo de un cambio tecnológico, sino también cultural de toda la organización: “el verdadero problema de las empresas en su proceso de transformación no está relacionado con la tecnología, sino con las personas”.
Así, el directivo aconseja tener en cuenta aspectos como “lograr la verdadera digitalización de las personas, saber atraer y retener el talento, ser capaces de aprender de forma continua e instalar en la organización nuevos organigramas y nuevos estilos de dirección, donde la pasión, el compromiso y el trabajo en equipo primen sobre la presión, el talento o la inteligencia individual. En definitiva, Ignacio Sénchez propone la creación de “ecosistemas de alto rendimiento”, que demuestren que las empresas no tienen límites. “Para competir con éxito hay que crear entornos excepcionales para el desarrollo del ser humano. De esta forma, las disrupciones llegarán solas”, concluye.
Solo así, considera que se podrán lograr “crecimientos exponenciales y sobrevivir”.
Nuevas formas de relacionarse con los clientes
“Del cambio, de reinventarse, de innovación y de evolución, en Eroski sabemos bastante; porque si algo resume nuestra actividad en los últimos años es la transformación de la empresa”, asegura Rosa Carabel, directora general de Red Comercial de la cadena.
“Para llegar al nuevo concepto de tienda, en Eroski hemos tenido que innovar en nuestros procesos comerciales, logísticos y de gestión, con una propuesta comercial multicanal y una atención personalizada”, explica Rosa Carabel. En línea con el auge de las nuevas tecnologías y el ecommerce, la cooperativa de consumo “ha avanzado en ofrecer una propuesta multicanal, a través de distintos formatos de tienda y canales digitales, con el mejor super online del año y más de 15.000 referencias”.
“La metamorfosis de Eroski arrancó con una innovación integral mediante la optimización de la cadena de valor y el desarrollo de nuevos modelos de tienda y formas de relacionarnos con los consumidores, estrategia que se resume en nuestro modelo comercial Contigo”, señalada. En los últimos cuatro años, y tras una inversión de más de 300 M€, son ya más de 600 los establecimientos adaptados a este concepto, de ellos 31 hipermercados y 570 supermercados, estructura concentrada principalmente en la franja norte penínsular, que genera un 65% de las ventas totales de la cooperativa.
Según explica la directora de la red de Eroski, los retos para este ejercicio 2018 pasan por adaptar otras 50 tiendas, con especial foco en Baleares, y transformar la red de hipermercados de la región centro-sur. “Todo sin olvidar el plan de aperturas propias, con seis proyectos en curso, que verán la luz a finales de este año o comienzos de 2016; la expansión de tiendas franquiciadas y la progresiva modernización de Caprabo en Cataluña hacia una red de nueva generación”. ‘Eroski Contigo’ estará completamente implantado en la zona norte este año. En Baleares y Cataluña, el plan finalizará en 2019 y 2020, respectivamente. Carabel señala que el crecimiento medio en la tienda de nueva generación es del 7-8% y de más de un 15% en la sección de frescos.
Desde la apertura a finales de 2011 del primer hipermercado bajo este concepto en Zarautz (Guipúzcoa), tres han sido los ejes básicos de su desarrollo, atractivo, eje emocional y formatos de tienda.
Innovar para seguir siendo atractivos
Alejandro Martínez-Campo, Director General de Grupo Alimentario IAN, explicó cómo su empresa ha pasado de ser un referente en conservas vegetales a liderar el mercado de platos preparados en volumen. Martínez-Campo ha repasado la historia del Grupo Ian y se ha centrado especialmente en cómo se realizó la introducción en la categoría de platos preparados, diversificando así su actividad conservera tradicional. “Teníamos conservas, pero también una alta cultura de innovación. No en vano, fuimos ejemplo en la introducción de las tapas “easy peel”, lo que nos animó a entrar en nuevos mercados.
Así, Grupo Ian, conocida por su enseña ‘Carretilla’, probó primero con soluciones de comida refrigerada de base de verduras y sometidas a un proceso de altas presiones. Pero “no se vendía pese a la alta penetración que tenía en los lineales y no entendíamos por qué”, reconoce Alejandro Martínez-Campo.
En lugar de desistir en su intento de diversificación, el grupo decidió continuar y probar con una de las ideas que le había dado un cliente: entrar en el lineal de ambiente. El salto definitivo dentro de esta categoría se dio entre 2015 y 2017, años en que, además de apostar por el crecimiento inorgánico de la empresa con la compra de ‘Taboada’ y ‘Noreñenses’, amplió su oferta con el objetivo de acceder a nuevos perfiles de consumidores y momentos. Así, vieron la luz desde los rellenos para fajitas hasta las ensaladas de quinoa, sopas orientales, preparados para tapas, etc. y se alcanzó un total de 60 referencias, a los que se unirán nuevos lanzamientos en 2018.
“Para seguir siendo atractivos para el consumidor, hay que seguir innovando”, señala el primer directivo de Grupo IAN. Así, salud, tradición, placer y conveniencia se darán la mano en las novedades que prepara la compañía para este curso: nuevos vasitos de quinoa de cultivo ecológico -quinoa real blanca y quinoa blanca y roja-, gazpacho gourmet, ensalada de cous cous y pasta tipo farfalle con salmón, producto que supondrá “nuestra pequeña incursión en pescado”, apunta Martínez-Campo.
La oportunidad es 4.0
En noviembre de 2014, la fábrica de referencia de Campofrío en España, con un volumen de producción de más de 60.000 t y generadora de unas ventas de 300 M€ (el 45% del negocio registrado en el país), sufría un devastador incendio. Un suceso del que la líder europea del mercado de elaborados cárnicos ha salido fortalecida y modernizada, tal y como ha explicado Paulo Soares, director general para el Sur de Europa de Campofrío Food Group.
“La transformación está en nuestro ADN y el incendio presentó una oportunidad para la transformación. Gracias a una gestión exitosa de la crisis, es un case study,que ya se estudia en mucha universidades”, traslada el directivo.
Según ha detallado Soares, la primera decisión de Campofrío, tras el siniestro, fue construir una nueva fábrica en el mismo lugar, Burgos, en la misma área de 100.000 m2 y en un periodo tiempo determinado por el ERTE de dos años al que se vió abocada la totalida de la plantilla, compuesta por 1.000 trabajadores. “Eso sí, una factoría totalmente distinta a la anterior, ya que habían pasado más de 30 años desde la apertura de aquellas. Ya hemos recuperado toda la producción que tuvimos que externalizar en su momento”, asegura Soares.
Entre los avances incorporados en la nueva factoría, destaca una monitorización completa, la redundancia entre todos los elementos productivos y la integración con el MES (Manufacturing Executive System), lo que proporciona visibilidad completa y seguimiento en tiempo real de los procesos”.
La construcción se basó, así, en cuatro principios básicos de diseño: seguridad, tanto alimentaria como de sistemas de trabajo; eficiencia, a través de un programa ‘Lean’; optimización y reducción de la complejidad y tiempos de espera; control total de la calidad y sostenibilidad de las instalaciones; e implantación de nuevos procesos, tecnología punta y logística interna inteligente. “Todo ello bajo el requisito prioritario de la seguridad con mejora en la formación, para lograr accidentes, así como una división de la fábrica en cinco edificios, con los últimos avances en seguridad industrial y el menor número de cables posible”, asegura el director general de Campofrío.
Ese largo proceso que ha dado, finalmente, lugar a una nueva fábrica 4.0, con 1.500 puntos de conectividad OT incluyendo lectores de códigos de barra, controles de puertas y CCTV, 1.000 puntos de conectividad IT (PCs, teléfonos IP, impresoras), 230 puntos de acceso Wifi y conectividad entre PLCs y servidores con aplicaciones industriales. “Estas cifras muestran la magnitud del proyecto desarrollado por Campofrío”.
Soares se ha mostrado también orgulloso de algunos otros logros tecnológicos alcanzados, que van desde “la instalación de un sistema de optimización de recetas en tiempo real, incluyendo formulación diaria de menor coste y optimización del contenido de grasa de los elaborados cárnicos, a la trazabilidad granular a nivel de bandeja de la materia prima con RFIDs gestionando varios almacenes de diferentes proveedores mediante un meta-gestor”.
Desaprender para afrontar los nuevos retos
Alejandro Cabal, director general de Tetra Pak Iberia desde 2015, ha invitado a los asistentes al VIII Encuentro Alimarket Gran Consumo a “desaprender como principal estrategia para afrontar los retos del nuevo siglo”. En su ponencia, denominada “Digitalización, una decisión estratégica a vida o muerte ”, Cabal ha dado las claves de la ya conocida como cuarta revolución industrial, la revolución tecnológica , desarrollada sobre la base de la inteligencia artificial, la industria 4.0, el “internet de las cosas” y la tecnología food tech.
En este nuevo escenario, “la información es la clave del futuro de los negocios. Los modelos de valor y negocio han cambiado y el dinero está en los datos, que son los que nos permitirán tomar decisiones o lanzar nuevos productos”, asevera. El directivo recuerda que el mundo ya no es lineal, sino complejo. Por eso, “los modelos antiguos ya no valen y el nuevo escenario requiere de líderes valientes y organizaciones flexibles que permitan una innovación constante y que sitúen a las personas en el centro del negocio”.
Según apunta Alejandro Cabal, la industria de gran consumo también se está acercando a este vortex digital, lo que obliga a reajustarse e insistir en tres aspectos claves: eficiencia, calidad y flexibilidad para poder responder a las cambiantes necesidades de los consumidores y cambiar los paradigmas de negocio.
A esto está ayudando la evolución registrada en los envases, con el desarrollo de los denominados envases inteligentes. “ Los envases ya no son meros contenedores de cosas, ahora la tecnología permite a la marca acercarse a los consumidores a través de los envases , transmitirle, acercarnos a él”, ha indicado Cabal. En este sentido, ya están en el mercado estos envases, que llegarán a España este año y, para 2019, se espera también el lanzamiento de los denonimados “tapones inteligentes ”.
De la cadena de suministro a la cadena de valor
Otger Renom, Head of Customer Marketing de Mondelez, y Javier Domínguez, director general de Chep, han explicado la transformación que han llevado a cabo de manera colaborativa en las tiendas físicas, en el marco del VIII Encuentro Alimarket Gran Consumo. El objetivo es “ser líderes en el lineal de galletas, la categoría de nuestra oferta más preparada para una transformación externa, siendo disruptivos y haciendo cosas que no se habían hecho hasta ahora”, ha señalado el directivo de Mondelez. Esa transformacion contempla “incluso innovación a través de realidad virtual en la casa del retailer”.
La ambición de la multinacional habrá de hacerse realidad “actuando como un ‘category captain’ para los retailers, al ser expertos en tendencias, y en el propio punto de venta”, apunta Renom. No hay que olvidar que el 98% de las ventas de Mondelez se siguen generando en el punto de venta físico. “Mientras, para el consumidor, tenemos que responder a las tendencias emergentes y encabezar los nuevos segmentos, como por ejemplo, el on the go”.
El futuro del lineal de galletas pasa, por tanto, según Otger Remon, por mejorar la experiencia de compra del consumidor e incrementar las ventas de la categoría para el distribuidor. Para ello, como novedades previstas por Mondelez, hay que mejorar la decoración con carteles superiores y laterales, realizar una segmentación clara del lineal ycolocar vinilos en el suelo y tiras de lineal. “Y, por supuesto, el uso del 1/4 pallet dolly de Chep, que permite mejorar la disposición de productos, facilitar la reposición y llegar a fuerzas de ventas donde no alcanzábamos”. Sólo en 2017, la categoría de galletas de Mondelez ha usado 35.000 uds de 1/4 pallet de Chep, lo que supone una subida de un 50%, con una facturación de 10 M€.
Por su parte, Javier Domínguez ha destacado el “importante papel que juega Chep desde hace más de 30 años, como proveedor soluciones de embalaje retornable y reutilizable. Tal y como ha relatado el directivo, en 2015, la compañía inició una etapa de cambio y apostó por convertirse en un socio estratégico para sus clientes fabricantes y retailers, “decidimos pasar de la cadena de suministro a la cadena de valor”.
El directivo ha avanzado el futuro inmediato de la compañía, que pasa por ser renocida como ‘Smart Chep’, “con temas de Big Data para flujos de transporte smart y el uso de la inteligencia artificial para que el propio sistema identifique cuando tiene que ser reparado”.
La disrupción amenaza las barreras tecnológicas que protegían a los líderes
Responsable de los principales cambios estratégicos de la embotelladora en los últimos 20 años, desde Cobega hasta la actual Coca-Cola European Partners, Victor Rufart, Chief Strategy Officer de la multinacional, ha hecho un repaso de los principales cambios que ha experimentado el mercado de gran consumo, un mercado en el que las marcas han perdido peso, las compras son más racionales y todo ha cambiado por efecto de la tecnología (“en 2025, el 50% de las compras serán digitales; este porcentaje, en 2018, es del 18%”, ha especificado), una tecnología que también ha permitido el acceso a los mercados de empresas más pequeñas, borrando las barreras tradicionales de entrada y desdibujandolas ventajas competitivas de ciertas empresas; que ha hecho entrar en la cadena de valor nuevos disruptores; que ha permitido trabajar en la personalización de los productos, y, sobre todo, que hace que los cambios sean cada vez más rápidos y estructurales.
Todo esto ha impactado en el negocio de Coca Cola, que ha pasado de ofrecer a sus clientes y consumidores su catálogo a adaptar éste a la demanda de los consumidores. “Ahora, el comportamiento del consumidor determina cómo tiene que ser nuestro portfolio”,ha indicado Rufart, especialmente, porque la compañía ha cambiado el foco y ya no quieren ser simples proveedores de refrescos, “queremos ser una empresa global de bebidas”, ha avanzado, para lo cual, en los últimos años ha incrementado su oferta de forma notable con nuevos lanzamientos, como el nuevo ‘Capri-Sun’.
Pero no sólo los cambios de los consumidores y la tecnología están impactando en Coca Cola, también lo están haciendo las injerencias de los reguladores, por ejemplo, los recientes impuestos sobre las bebidas carbonatadas.
Para responder a estos obstáculos, Coca Cola ha optado por enfocarse hacia el consumidor y el cliente, la eficiencia en la gestión de costes, la formación continua, la sostenibilidad y, sobre todo, el crecimiento del negocio, ya que, en palabras de Rufart, “las empresas que no crecen están condenadas a morir”. Y ¿cómo ha decicido Coca Cola enfocar este crecimiento?, con una estrategia basada en la diversificación de catálogo, correcta gestión del mix de negocio y acercarse a la realidad del consumidor para ofrecerle propuestas de valor.
Pasar del customer experience al human experience
Enric Ezquerra, contó cómo cuando se puso al frente de la compañía se marcó como reto la creación del nuevo Sánchez Romero, “con una imagen más joven, pero manteniendo lo bueno de siempre y logrando en este camino una mayor conexión emocional con el público, mostrando energía y fuerza y proporcionando una experiencia personal, que va más allá de los productos y la calidad que ofrece la compañía”.
Precisamente la conexión con las personas es el principal objetivo de este cambio en el paradigma de negocio de Sánchez Romero, “centrado en pasar del customer experience al human experience”, es decir, como les hace sentir a las personas aquello que viven”. “La gente aprecia a las compañías y las marcas por el impacto y los beneficios que obtienen de nosotros, no por quién somos o por cómo hacemos las cosas”, matiza Ezquerra.
Para ello, desde Sánchez Romero se ha creado un “nuevo concepto más experiencial, moderno e innovador con el que lograr conocer, sorprender, fidelizar y enamorar al cliente en cada uno de los procesos de compra”. Ejemplo de este nuevo paradigma de negocio es la recientemente estrenada tienda del Paseo de la Castellana de Madrid, “un entorno innovador y moderno”.
