Alimarket: En todo lo relativo a la colaboración entre fabricantes y distribuidores, crisis ciertamente es igual a oportunidad, ¿no?
José María Vilas: Sí. Los distribuidores están inmersos en una guerra de precios, con una erosión en su margen y le están diciendo al proveedor: me gustaría trabajar contigo para desarrollar categorías y generar valor. Y esto es nuevo, porque hasta ahora era a la inversa.
A: La existencia de un líder, como es Mercadona, con un modelo bien definido de relación con sus interproveedores y proveedores, ¿está despertando al resto de competidores para que diseñen su propio modelo?
JMV: Sí, en un doble eje. Primero, Mercadona está creciendo -y está creciendo mucho-, lo cual obliga a todos sus competidores a que se tengan que espabilar. Pero además, los distribuidores están pensado que quizá este es un momento de colaborar con marcas líderes para crecer en determinadas categorías, para identificar nuevas oportunidades.
El segundo eje arranca de la necesidad que tienen en este momento los distribuidores de diferenciarse. Quedó claro en el Encuentro Alimarket. Todos los distribuidores hicieron hincapié en la necesidad de dar a conocer aquellos aspectos que los singularizan. Y esto es muy nuevo. Durante mucho tiempo yo he dicho que había distribuidores con personalidad y otros que no tenían tanta; ahora ya todo el mundo sabe que debe tener una personalidad muy clara y muy definida porque la primera decisión que va a tomar el comprador es dónde voy a comprar.
A: Dice en el libro que la falta de relaciones personales entre distribuidores y fabricantes es el principal escollo para establecer relaciones colaborativas. ¿Cuál es el problema?
JMV: Dos compañías se pueden poner de acuerdo porque ven una oportunidad de generar valor, de identificar nuevas necesidades del consumidor, de mejorar y suprimir ineficiencias que hay en el sistema. Pero esto no llega a nada si las personas que lo tienen que implementar no tienen una muy buena relación personal.
A: Para ello hace hincapié también en la necesidad de que el fabricante cree una organización espejo respecto al distribuidor.
JMV: El proceso de relación entre proveedor y distribuidor tiene que ser integral y contemplar todos los procesos, si no se producen ineficiencias. El hecho de que consigas unas ventas de cien y sólo sirvas 97, y pierdas un tres por ciento en estos tiempos en los que empatar en ventas ya es un gran resultado es algo completamente inaceptable. El hecho de que tú seas capaz de tener un surtido en la tienda y precisamente el sábado por la tarde, en el momento de más venta, se te haya acabado la variedad que más vende, es completamente inaceptable. Cuando se produce siempre es responsabilidad de los dos, distribuidor y proveedor, porque quiere decir que la cadena no está optimizada.
Por eso estoy a favor de los equipos de cliente, aunque crearlos es una decisión que requiere de un cierto valor. Alguna de las áreas se desestructura: tienes juntos dentro del proveedor a todas las personas que trabajan con un determinado distribuidor, gente de ventas, trade marketing, logística y departamento financiero. Eso quiere decir que en el departamento de logística ya no están todos juntos, tiene personas en cada uno de los equipos de clientes y su funcionamiento debe cambiar.
Otra de las lecciones que hemos aprendido es que son muy interesantes los equipos que trabajan para un determinado canal. El canal de droguería-perfumería, por ejemplo, tiene sus particularidades y tener uno o dos equipos que sean expertos en este canal añade mucho valor.
A: ¿Hay conservadurismo por parte de los fabricantes a la hora de ordenar sus catálogos, desprendiéndose de aquello que no cree valor, no sea relevante?
JMV: Mucho. La segunda revolución, después de la del precio, es la del surtido. En muchos de los casos hay miedo a reorganizar el surtido porque falta capacidad de análisis. Hay muchas compañías que por falta de método o por falta de recursos no son capaces de analizar cosas tan importantes como cuál es mi surtido ideal para determinado tipo de cliente o qué actividad promocional tendría que hacer en determinados momentos del año. Y en estos días eso es una absoluta barbaridad, sobre todo cuando tienes compañías de sotfware, que hemos intentado detallar en el libro, que te lo pueden hacer. Sólo necesitan la información suficiente, la procesan y te presentan los modelos para que puedas decidir qué parte de tu surtido puedes reducir en favor del resto. Eso optimiza tu portfolio y a lo mejor con menos variedades vende más.
A: ¿Hay un espacio tremendo de colaboración en todo lo que son tarjetas de fidelización?
JMV: Es el futuro. Cada vez más, distribuidores y proveedores van a ser capaces de hacer ofertas personalizadas. Las tarjetas de fidelización permiten tener una información espectacular sobre el comprador y sobre el consumidor. Determinados distribuidores están haciendo pruebas ahora mismo, con una máquina tipo cajero automático, a la entrada de la tienda, en la que te identificas y recibes cupones para que los canjees casi inmediatamente.
Otra herramienta que va a crecer, sí o sí, es internet. Las compras en la red tienen muchas ventajas: tienes una información perfecta de la persona que está comprando; como consumidor te evita desplazarte para hacer compras de productos que conoces perfectamente bien, y te ahorras tiempo y el llevar peso. Y esto permite direccionar enormente toda la actividad promocional y la innovación. En el momento que te identifican a ti individualmente, y saben que tienes una compra repetitiva y te ofrecen una serie de cupones descuento para alguno de estos productos... pues están consiguiendo que tú como consumidor estés comprando los productos que te gustan, en el sitio que te gusta y a uno de los precios más competitivos del mercado.
Ahora con la crisis se están viendo varias cosas que les están pasando a los distribuidores. Una, que el supermercado es el formato ganador y el hipermercado tiene más dificultades. Otra: las cadenas monoformato crecen más rápido que las multiformato. Estas últimas tienen mucha más complejidad y gestionar la complejidad es más difícil. En cadenas multiformato lo que se ve es que normalmente, uno de los formatos funciona muy bien y los otros se encuentran con un grado de dificultad muy alto. De la misma manera que decimos que para los proveedores el concentrarte en tus marcas líderes es una de las claves del éxito, para los distribuidores el tener un enfoque estratégico por formato claro y definido es fundamental.
A: ¿Sería necesario establecer un marco de regulación o de autorregulación para todos los aspectos no escritos en la relación proveedor-distribuidor y, en especial, los relativos a los descuentos fuera de factura?
JMV: El hecho de que no seamos capaces de reducir la carga administrativa entre las dos partes es completamente un absurdo. Aecoc está haciendo mucho dentro de la parte logística, con las codificaciones o las simplificaciones de algunos procesos. Pero dentro de la parte financiera queda mucho por hacer. Las compañías tienen unos departamentos financieros relativamente grandes chequeando facturas y los distribuidores chequeando cargos y facturas. ¿Por qué perdemos tanto valor con cargas administrativas? La sugerencia que hacemos nosotros es que a través de Aecoc se haga una revisión de todos los procesos financieros para simplificarlos. Y todo el valor que se ahorre ahí podrá ir a innovación, a precio o a la cuenta de resultados.
A.: Otro terreno en el que la colaboración no está funcionando muy bien es el de la introducción de novedades. Los fabricantes se quejan de lo mucho que se tarda en conseguir una penetración suficiente, mientras los distribuidores lo hacen del escaso carácter innovador de los lanzamientos.
JMV: Cuando hablemos de innovación, que sea de innovación en serio. Muchas veces los proveedores nos creemos que estamos trabajando con innovación y luego cuando la sacamos al mercado no la ve nadie como una innovación relevante. En los viejos buenos tiempos, cuando se vendía más fácilmente, tenía un pase, pero ahora cuando el consumidor va tan ajustado de dinero, o tienes una innovación realmente relevante o no la tienes y ahí no te puedes engañar. Cuando tienes una innovación relevante puedes conseguir la distribución. Cuando vas a lanzar un producto, chequea primero si vas a conseguir una distribución razonable.