Alimarket.: ¿Cómo fue el desembarco de Procter & Gamble en el mercado español?

Vanessa Prats.: Procter & Gamble entró en España de la mano de ‘Ariel’. Entonces ya estaba en Alemania e Italia, y España fue el siguiente país en el que se introdujo. La marca se creó en nuestro centro técnico de Bruselas, que todavía existe, y fue un adelanto para su época, fue el primer detergente con tecnología basada en enzimas. Cuando P&G llegó a España se encontró con que había muchos otros detergentes, locales y de compañías que operaban en el mercado, pero ‘Ariel’ era el primero que contaba con una capacidad tecnológica que hasta la fecha no existía. Y para simbolizar esa apuesta tecnológica, se adoptó el logo que hoy todavía tiene, un átomo inspirado en el Atomium de Bruselas.

A.: Qué problemas se encontró al llegar a España?

V.P.: La historia de ‘Ariel’ ha sido una historia de éxito desde el primer momento, un producto con un precio mayor que el de su competencia, pero con una calidad que lo justificaba. El consumidor español es muy receptivo cuando se trata de evaluar la relación calidad precio, y en eso Ariel siempre ha tenido una ventaja. De hecho, es uno de los motivos por los que es la marca líder a fecha de hoy.El reconocimiento de los productos que ofrecen una buena relación calidad-precio se da en todas partes, pero es verdad que, en el sur de Europa, es decir, no solo España, sino también países vecinos como Portugal e Italia, esa percepción está exacerbada en el consumidor. Y no es un consumidor que compre barato, es un consumidor que compra bien porque valora la relación entre el precio y la calidad que ofrece el producto.

A.: ¿Cómo fue la llegada de ‘Fairy’, la segunda enseña de Procter & Gamble en el mercado español?

V.P.: El caso de Fairy fue, si quieres, todavía más difícil. Porque Fairy entró como un lavavajillas concentrado en un mercado que estaba absolutamente cubierto por productos diluidos. La diferencia era muy visible para la consumidora en el resultado de la limpieza de sus platos. Fue capaz de asumir que unas botellas pequeñas lavaban miles de platos. Yo creo que se explicó muy bien. La comunicación de Fairy, junto con el rendimiento del producto, han hecho de la marca lo que es hoy. Desde el principio la comunicación de Fairy es “cada gota cuenta”. Y desde el principio se ha dado idea de la cantidad de platos que se pueden lavar con una botella de Fairy. Todos nos acordamos del Villa Arriba y Villa Abajo; todos nos acordamos del record del mundo de la paella más grande, en que se lavaron 16.000 platos con una botella de Fairy, y esto, al cabo de años y años es lo que el consumidor recuerda. Y luego, además, se lleva el producto a su casa y encuentra que el producto de verdad responde a esas expectativas y es por eso que hoy Fairy es el lavavajillas por excelencia en este país. Y no hay país en Europa en el que Fairy sea tan grande, eso me reafirma en la idea de que los españoles entienden la relación calidad precio más allá que otros consumidores en países de nuestro entorno.

A.: Para derivados de celulosa, Procter & Gamble hace su entrada de otra manera. Y en 1989 llega a un acuerdo con la familia Carulla para la toma de una participación del 50% en Arbora Holding, que unos años más tarde derivaría en Arbora & Ausonia, tras unirse con la empresa en manos de Angelini. ¿Nunca se ha planteado la empresa introducir sus otras marcas de derivados de celulosa en el mercado español?

V.P.: Efectivamente, cuando en los albores en los años 90 se decidió introducirnos en España en el segmento de celulosa, se llegó a un acuerdo con la empresa española Arbora. Ellos han sido los encargados del manejo de estas marcas en España y Portugal hasta el año 2012 en que Procter & Gamble compra el otro 50% de la joint venture. Pero en ningún caso nos planteamos abandonar las marcas que hoy tenemos en el mercado español. ‘Dodot’, ‘Evax’, ‘Ausonia’ son marcas icónicas que tienen un nivel de reconocimiento que sería impagable. En algún caso Procter & Gamble ha hecho cambios de nombre, como de ‘Mr. Proper’ a ‘Don Limpio’, pero a lo largo de los años hemos aprendido que un cambio así tiene que ser estrictamente necesario, porque con marcas que son tan conocidas, tienes mucho que perder y muy poco que ganar. El nivel de notoriedad de ‘Dodot’ como marca es generalizado, la mayoría de la población la reconoce como marca de pañales, seas o no padre de un bebé. Y eso es valor de marca.

A.: ¿Cuál ha sido la estrategia que ha marcado la entrada de los distintos productos de la empresa en el mercado español?

V.P.: En Procter & Gamble siempre decimos que lo que buscamos es mejorar la vida de los consumidores en los pequeños detalles del día a día. Esa filosofía es la que ha regido, también, en la decisión de qué marcas deberían ir introduciéndose en este país en los últimos 50 años. Entendiendo cuales eran las necesidades específicas de los consumidores españoles, qué es lo que necesitaban y qué es lo que Procter & Gamble podía ofrecer a través de su portfolio de marcas. Ha habido cosas que han sido muy claras y se han introducido. Y ha habido categorías en las que no teníamos un elemento diferencial para el consumidor español y, existiendo en el portafolio de Procter & Gamble, decidimos no introducirlas en el país. Lo hemos hecho así desde el principio y continuamos haciéndolo así. Es bastante sencillo en esencia.

A.: ¿Qué importancia tiene España dentro del universo de Procter & Gamble?

V.P.: España está en el top 5 europeo y en el top 15 mundial en la compañía. Somos un país relevante, tenemos voz y tenemos voto. Somos cerca de 1.200 empleados, y en este momento contamos con 2 fábricas que producen no sólo para España sino para más allá de nuestras fronteras. Somos un país que cuenta. Dentro del entorno europeo somos uno de los países sobre los que se toman las decisiones. Nuestros productos se diseñan a nivel global y luego nos aseguramos de que el diseño se “personaliza” para adaptarnos a las necesidades locales; España es uno de los países donde ese afine se produce, donde se hacen test con consumidores, para asegurarnos de que los productos encajan bien en nuestro mercado.

A.: Procter & Gamble ha ido desprendiéndose de las plantas que tenía en España, donde cuenta ya únicamente con fábricas en Jijona y Mequinenza. ¿Qué futuro se le augura a estas instalaciones?

V.P.: En Procter & Gamble no comentamos sobre futuros planes de inversión, pero puedo decirte que hoy por hoy estas dos son fábricas muy asentadas que no solo surten de producto a España, sino que suministran más allá de nuestras fronteras en categorías clave, toallitas, pañales y productos de higiene femenina, en las que la compañía está y, de momento, piensa seguir estando, con lo cual, estamos muy tranquilos. 

A.: ¿Se da, pues, por finalizada la reorganización del grupo?

V.P.: Nunca damos nada por sentado, pero Procter & Gamble considera que la reorganización que anunció hace 3 años está hecha. En esa etapa pasamos de tener 170 marcas en 16 categorías a concentrarnos en 65 marcas en 10 categorías. De todas formas, eso no significa que no pueda haber más movimientos para afinar nuestro portfolio. De momento ya estamos operando en torno a esas 10 categorías clave.

A.: ¿Cuál es la estructura del grupo en España?

V.P.: La cabecera es Procter & Gamble Productos de Consumo. España se engloba dentro de la organización del sur de Europa, junto con Italia y Portugal, desde hace 3 años, dentro de un proceso bastante común en Procter & Gamble por el que buscamos sinergias. No hay una oficina central, hay un equipo que está disperso en 3 ciudades, Lisboa, Madrid y Roma, que representa al comité de dirección. Dentro de eso nos aseguramos de que las sinergias se logran donde tiene sentido, pero a la vez somos capaces de mantener recursos que están enfocados a nivel local para poder servir a los distribuidores y al consumidor español de la mejor manera. El pool combinado de estos tres países, España Portugal e Italia, es la cuarta economía mundial y es el 20% del PIB de la Unión Europea. Eso nos de mucha capacidad de conseguir recursos.A nivel internacional, Procter & Gamble lleva separado lo que es la parte productiva y el negocio de comercialización de bienes de consumo, que es el que depende de Procter & Gamble Productos de Consumo. Antes de la reorganización, en España teníamos dos divisiones: la de Fragancias y Productos de Alta Perfumería, que fue la que se vendió, y la de bienes de consumo, que es la que continúa. Además, en España tenemos también negocios farmacéuticos, con marcas como ‘Vicks’ (anticatarrales), ‘Kukident’, ‘Fluocaril’, ‘Parogencyl’ (higiene oral), los test de embarazo ‘Clear Blue’, y parte de los productos ‘Oral B’, enseña que se reparte con la división de productos de consumo. La clara apuesta de Procter & Gamble por la división farmacéutica ha sido la reciente adquisición, pendiente de las aprobaciones legales pertinentes, de la división Health Care de Merck que supone un complemento a nuestra oferta, al contar, entre otros, con una amplia gama de productos para el tratamiento de los dolores musculares.

A.: ¿Qué valoración hace del comportamiento del mercado español frente a otros mercados?

V.P.: Hay muchas cosas que los consumidores tienen en común a nivel europeo, más aún si vas al sur de Europa, de ahí que tenga sentido juntarnos; y hay cosas en las que vemos que somos un poco distintos, como el tema de la ecuación de valor. En ese sentido el consumidor español, como hemos hablado antes, valora más una ecuación correcta, ganadora. Valora las marcas, son consumidores, en general, que si tienen confianza en una marca son capaces de dar esa confianza en el largo plazo. Además, la consumidora española tiende a ser generosa a la hora de hacernos saber cuándo una innovación le gusta y cuando no le gusta. Es capaz de identificar cuando una innovación es real, cuando le cambia de vida para bien y cuando no. Y eso es muy visible en el consumidor español.

A.: Pero el consumidor español desconoce que Procter & Gamble está detrás de muchas de las marcas que conoce y valora. ¿No se ha planteado la empresa utilizar ese vínculo para introducir consumidores fieles a una marca en el resto de las enseñas de la empresa?

V.P.: Para Procter & Gamble su gran apuesta siempre han sido nuestras marcas. La inversión está detrás de nuestras marcas, porque creemos que ese es nuestro principal activo. Nuestro foco de comunicación para el consumidor es que entiendan que ‘Dodot’ es el mejor pañal; que ‘Fairy’ es el mejor lavavajillas, y que ‘Ariel’ es el mejor detergente. Es una estrategia que se sigue a nivel global.En todo caso, tanto a través de la web de las marcas, como de los propios envases, Procter & Gamble figura como la responsable detrás de las marcas. Estamos muy orgullosos de ser Procter & Gamble, pero estamos muy orgullosos de ser una compañía primordialmente de marcas.

A.: En los últimos años, la apuesta medioambiental de Procter & Gamble ha sido muy grande. ¿Valora realmente el consumidor los esfuerzos de la empresa en temas de sostenibilidad?

V.P.: A nivel global, la sostenibilidad es una de nuestras prioridades. Por muchas razones. Es lo correcto y, además, como ciudadanos, todos tenemos que remar hacia el mismo lado. Pero también sabemos que el consumidor lo está demandando y, al final, nosotros nos debemos al consumidor. En esta casa, el consumidor es el jefe.El 16 de abril se hizo un  anuncio por el que explicamos donde estamos en la consecución de objetivos para el 2020 en el proceso de sostenibilidad, y la verdad es que vamos por muy buen camino, porque en los últimos años se han hecho muchos esfuerzos, pero también nos hemos dado cuenta de que teníamos posibilidad de reforzarlos, así que se han anunciado unos nuevos objetivos de cara a 2030, recordándonos a todos que esto es imparable, que nunca vamos a acabar, porque el compromiso es real y todos estamos embarcados en esa dirección.

A.: Cómo está afrontando Procter & Gamble el nuevo panorama que conforma la revolución tecnológica, la industria 4.0, la digitalización?

V.P.: Con mucho trabajo y con mucha humildad. En esta industria como en cualquier otra, el que no vaya por ese camino no estará. Nosotros vamos por ese camino, pero somos conscientes de que tenemos mucho que aprender.  Creemos que en los dos últimos años hemos hecho un esfuerzo y hemos iniciado de verdad una andadura ambiciosa, pero también lo acometemos con muchísima humildad porque hemos entendido que no podemos hacerlo solos. Por eso estamos llegando a acuerdos con distintos agentes de fuera de Procter & Gamble, incluso de fuera de nuestra industria, que nos están ayudando a definir la nueva realidad. Queremos vender donde el consumidor compre y el consumidor hoy por hoy también está comprando a través de internet. Pero no solo eso. La digitalización va mucho más allá de donde compra el consumidor: es cómo hacerle la vida más fácil al consumidor a la hora de comprar, cómo darle una mejor experiencia de compra, cómo ofrecerle mayor y mejor información sobre nuestros productos, en todo eso también estamos trabajando. Estamos muy empeñados en conseguir llegar a acuerdos con la distribución porque creemos que tenemos que estar juntos en ese viaje. Los fabricantes y los distribuidores tenemos que darnos la mano y buscar el camino mejor para llegar juntos. Un área en la que estamos particularmente activos es en lo que se viene llamando Big Data, que para nosotros va a ser el futuro de esta industria y en la que estamos haciendo todo tipo de esfuerzos. Insisto, con mucha humildad, porque tenemos mucho que aprender.

A.: A la vista de lo sucedido hasta ahora, ¿cómo se auguran los próximos 50 años?

V.P.: Esperamos que mejor aún. El mercado español ofrece muchísimas oportunidades para esta industria y para Procter & Gamble en particular. Y lo cierto es que lo que hemos hecho bien hasta la fecha es lo que tenemos que seguir haciendo bien a futuro. Que al final es: innovación que sea real, que la consumidora piense que estamos mejorando su vida, humildemente, en los pequeños gestos de cada día, pero ayudándole a que tenga una vida mejor; generar valor, empezando por la consumidora, pero también para la distribución y para Procter & Gamble, porque este es el juego en el que todos tenemos que ganar; y ser capaces de andar este camino de digitalización y ser líderes en la industria de futuro, en la que tenemos que estar a la altura. Y eso es lo que siempre hemos hecho bien. Y eso es lo que pretendemos seguir haciendo porque creemos que eso es lo que nos va a llevar a otros 50 años igual de buenos que éstos, o mejores. Procter & Gamble lleva 50 años en España y 180 años de historia total.