La importancia del ‘duende’

Sin duda, esta necesidad de adaptación parece un factor imprescindible en la evolución de cualquier negocio. Juan Planes lo consideró necesario incluso en el ámbito de los franquiciados, al explicar que en alguno de sus restaurantes habían cambiado de franquiciado y sus ingresos crecieron un 60%. Eso sí, para el máximo responsable de la la compañía valenciana, “no se sabe por qué hay conceptos que no funcionan en algunos sitios”. Todo influye, desde “la elección de los franquiciados, la ubicación, el personal -al que hay que cuidar especialmente-, etc”. Así, “nuestra cadena llegó a contar con una quincena de establecimientos, que se han visto reducidos a la decena actual”, pero asegura que “tras lograr la fortaleza en las operaciones, gracias a cambios en algunos procesos, ahora somos más fuertes”. En su opinión, “junto a la calidad y el modelo económico, nuestro proyecto tiene algo que podría definirse como ‘duende’”.

Justamente, el ‘duende’, un concepto intangible y vinculado a la emoción, también es un elemento primordial para el presidente del Grupo La Andaluza al referirse a sus restaurantes. Sin embargo, no todo es cuestión de ‘duende’. El grupo comenzó a trabajar en el sector de la restauración en 2003, con la puesta en marcha de ‘Bodega La Andaluza’, con la que se llegaron a abrir 31 establecimientos entre propios y franquiciados. No obstante, el negocio principal del grupo era una compañía dedicada a fabricar máquinas para el alquiler automático de vídeos. Esa empresa se vino abajo, principalmente por el pirateo, y se fue a la quiebra, arrastrando a la actividad de restauración. Como recuerda Diego Espinosa, “teníamos poca experiencia y nos equivocamos en bastantes cosas”. Era el año 2013, con el apogeo de la crisis en España. “Nos quedamos con un restaurante en Sevilla, en el barrio Nervión y decidimos lanzar el modelo de negocio de ‘La Andaluza Low Cost’, porque no teníamos otro remedio”. La gente aceptó muy bien este concepto en el que se trataba de ser low-cost en los precios, pero manteniendo la calidad en los productos. Un poco más adelante, se puso en marcha el nuevo modelo de ‘La Andaluza’, ya sin el apellido low-cost, mejorando un poco más la calidad, que es el que se está expandiendo en estos momentos. Entre los rasgos más significativos, el negocio se basa en un modelo de franquicias gratuitas de hostelería, sin royalties, ni cánones. Según Diego Espinosa, “toda la caja de los franquiciados es para ellos”.

Una de las cadenas que más profundamente ha cambiado en los últimos años es Muerde la Pasta, la enseña de buffet libre de cocina italiana, integrada en el grupo castellonense del mismo nombre. En su caso, José María Carrillo, director general de la misma, recalcó durante su presentación el duro trabajo efectuado para su transformación de empresa familiar a grupo organizado, con el objetivo de “acelerar los resultados”. Para ello, fue necesario reconducir la estrategia de desarrollo de la cadena, puesto que “en 10 años habíamos crecido muy rápido, con inversiones millonarias”. El peaje fue “la falta de control, con la consiguiente pérdida de clientes y problemas de coste de comida”. Fue en ese momento cuando se apostó por seguir una gestión de modelo americano, orientándose a un concepto de “poco precio, para mucha gente y muchas veces”. Eso sí, “estamos obligados a innovar constantemente para conseguir la captación de clientes y su satisfacción”. Una vez organizado el grupo, el objetivo es expandirse mediante franquicia, con el objetivo de alcanzar los 70 restaurantes en 2022 -desde los 25 actuales-. Entre sus últimos hitos, que incluye la firma de un acuerdo con un importante operador de travel, se encuentra la apertura de un local de grandes dimensiones -3.000 m2- en el centro de Valencia, donde además de un ‘Muerde la Pasta’, el grupo estrena un concepto de coffee & bakery [‘Savoiardi’].

Esta apuesta por la franquicia, modelo de desarrollo que supera el 60% de los establecimientos según el Censo Alimarket Restauración Organizada, ha supuesto no pocos quebraderos de cabeza para los operadores. Se trata de un sistema “bonito en apariencia, que permite importantes crecimientos, pero puede que el franquiciado no desarrolle de forma igual tu negocio”, justificaba Pedro López Mena, fundador y CEO de la cadena de cocina temática brasileña Brasa y Leña. De hecho, “en un principio externalizamos la gestión de nuestro modelo de franquicia, pero surgieron divergencias y decidimos recuperar el control”. Desde entonces, “el crecimiento en franquicia lo hacemos de forma pausada, solo cuando lo tenemos muy claro”. Su marca, que ha creado un nicho nuevo de la nada con un concepto de restauración foráneo, cuenta ahora 26 establecimientos. Nació en un momento de crisis, en 2008, aprovechando la oportunidad brindada por los espacios libres en los centros comerciales. Estos recintos “eran el marco ideal para abrir por su flujo de tráfico”. No obstante, en su búsqueda por un perfil diferente de cliente, la cadena abrió su primer local a pie de calle el pasado 2016, además de probar nuevos canales, como el delivery, y propuestas gastronómicas complementarias.