Unos lo denominaron ‘duende’, otros ‘pasión’, algunos ‘autenticidad’, pero la mayoría de ponentes de la quinta edición del Encuentro Alimarket Restauración Organizada, coincidió en señalar la importancia de emocionar a las personas, tanto clientes que acuden a sus locales como al propio personal que los atiende, así como establecer una mayor implicación y colaboración con sus proveedores. En el evento, celebrado en Madrid, el pasado 23 de noviembre, en el Complejo Duques de Pastrana, los once ponentes que integraban el cartel de este año fueron desgranando una a una sus experiencias en un universo tan dinámico como puede ser el de la restauración organizada. Alrededor de ese ‘cambio continuo’ que enmarcaba esta jornada surgieron numerosas reflexiones relativas a la constante necesidad de transformación del sector, para no quedarse atrás. Además de contar con un plantel de directivos de destacados grupos de la restauración de nuestro país, el encuentro contó con el respaldo de los paneles de medición y análisis del sector, realizados por las consultoras NPD Group y Nielsen. Entre las principales conclusiones aportadas por el primero, sin duda destacó la identificación del ‘fast casual’ como un espacio que supone “una gran oportunidad de desarrollo en la restauración en España”. Se trata de un “segmento en el que las cadenas internacionales tienen mucho éxito en sus mercados locales, pero raramente son operadores dominantes en otros mercados, y sobre todo en Europa”. Más concretamente, Vicente Montesinos, director Sur de Europa de NPD, señaló que existen varios cubos en los que pueden existir los formatos de fast casual: el bakery coffee,burger, tapas, sándwiches, étnico y ensaladas. Además, el experto puso el foco en el producto, como el factor más creciente a la hora de decidir la elección del establecimiento, una afirmación también compartida por Agustín Sans, director comercial de Nielsen Company, quien además “lo situó, por delante de otros como el precio, servicio, local o marca. De hecho, “si la experiencia de producto no es positiva, los clientes no vuelven”. No obstante, también hubo discrepancias en este punto, ya que Aitor Samperio, director de operaciones del madrileño Grupo Larrumba, especializado en restauración singular, dio especial relevancia al valor añadido, por delante del producto en sí mismo, fruto de la búsqueda de esa experiencia por parte del cliente”; de hecho, “la creación de una experiencia es lo que deja más recuerdo en el consumidor”.

En cuanto a los productos con más presencia en la comanda media de España, Vicente Montesinos indicó que el 60% son alimentos, con fuerte tendencia positiva, mientras que las bebidas, con menor peso, pero más rentabilidad, crecen con menos intensidad. Además, son las comidas principales las que están impulsando el mercado, junto a más desayunos combinados, lo que también contribuye al incremento del número medio de ítems. Montesinos destacó especialmente el incremento del consumo de cárnicos, y concretamente de las hamburguesas. Si los cárnicos en general han generado 160 M de porciones adicionales, una tercera parte ha correspondido al formato hamburguesa. En el caso de este producto,su crecimiento ha sido sobre todo en el segmento de comida rápida (con más puntos de venta y unamarcha del consumidor a este tipo de productos porque son más asequibles), pero también fuera de su entorno natural. En este sentido, ha triplicado su tamaño en la restauración a la carta y en la restauración de menú, además de duplicarse en los bares tradicionales.

Identidad de marca

La tendencia a la hibridación que supone el salto de la hamburguesa a otros segmentos tiene su parte positiva, “porque sirve para manejar propuestas que ataquen todos los momentos del día, pero a su vez va en contra de la tendenciaque busca la autenticidad”, ha matizado. “Hay que trabajar la consistencia de los conceptos para no perder un ADN que el consumidor nos está demandando”, ha apuntado Vicente Montesinos. Esta afirmación también es una de las claves para Ignacio de la Torriente, director general de la división de restaurantes del Grupo Osborne, quien se declaró “enamorado de la compañía de bebidas por sus valores, personalidad y tradición”. En su intervención, el directivo ha destacado la diferenciación como uno de los factores imprescindibles para tener restaurantes exitosos. Eso sí, “la exigencia por ofrecer algo distinto está muy bien, hasta que empezamos a introducir elementos que nos hacen perder la identidad”. Aún así, el máximo responsable del área de restauración de un grupo con más de 250 años de experiencia, ha recalcado que hay que mantenerse al día de todas las novedades gastronómicas, incluidas las bebidas, ya que “en un mundo tan globalizado, la oferta cambia mucho y se amplía constantemente”. En este sentido, el directivo también ha puesto el foco en los distintos perfiles de cliente. “Todos, desde millenials, generación X, Y o Z, familias, etc… son nuestros clientes y nuestras plantillas deben conocer esta categorización y atenderles de forma personalizada, para ganar su confianza”. No obstante, “independientemente del dinero que haya detrás de un negocio, para que éste funcione, es imprescindible la pasión”, ha destacado.

Justamente, esa ‘pasión’ también fue el origen del debut en nuestro país de las cadenas Fridays, Starbucks y Wagamama, de la mano del grupo Vips. Álvaro Salafranca, director general para España y Portugal de las tres marcas, explicó que en el caso de Fridays fue “nuestro presidente, quien estudiando en Boston en la década de los 80, conoció una de las barras ‘Fridays’ y quedó tan sorprendido de la energía y la conexión que se respiraba en aquel local que, años después, ya en los 90, decidimos traerlo a España”. De hecho, ese primer local abierto en Madrid en 1992, fue el primero de la cadena estadounidense en Europa continental”. La respuesta fue tal que se convirtió en el establecimiento que más vendía del grupo, pero el retorno no era el esperado. Esta circunstancia, “junto con la implicación de sus equipos” fue, sin duda, “una de las principales lecciones que aprendimos de los modelos americanos, que no son 100% interpretables en Europa, ya que aquí se necesita mucha gestión”. El directivo fue más allá al destacar que “el reto para el éxito de una cadena internacional pasa por saber hasta dónde llega la marca y hasta dónde es necesaria la eficiencia”. Por su parte, el proceso para incorporar Starbucks al catálogo de Grupo Vips, “al que le faltaba el café”, necesitó de varios intentos hasta convencer a Howard Schultz, “un auténtico obseso y apasionado del café, de que éramos los partners adecuados”. Así, si bien el café ofrecía una calidad incuestionable, él puso especial énfasis en que se trataba de “un negocio de personas sirviendo café”,y que el objetivo es “apasionar a las personas, tanto a nuestros partners, como a nuestros clientes”.La llegada de la última de sus marcas internacionales en debutar en España, Wagamama [cuyo significado es chico travieso’], también fue producto de esta pasión, aunque paradójicamente fue necesario primero notar su ausencia. En su caso, tras analizar “nuestra cadena asiática The Wok, nos replanteamos su sustitución, una vez consideramos que le faltaba carisma”. En esa búsqueda, el grupo conoció Wagamama y, en ese momento, nos emocionamos”. La marca, que cuenta con cuatro locales operativos en Madrid, “llegará a más ciudades cosmopolitas de nuestro país, donde el perfil de cliente encaja perfectamente con la filosofía de la cadena”.

Muy apasionado en su discurso, Juan Planes, director general de La Parrilla de Pollos Planes, se preguntó ¿cuáles eran las claves del éxito de un negocio de restauración?, sin poder hallar una respuesta concreta. Desde su experiencia como fundador de la red de pollerías ‘Pollos Planes’, explicó que el grupo que ya había tenido una cadena de restaurantes, bajo la denominación de ‘El Donjuán’ y cómo decidió la transformación de uno de esos establecimientos ubicado en el centro de Valencia, que “se convirtió en la primera unidad de ‘La Parrilla’ y que, sin esperarlo, tuvo muchísimo éxito”. De hecho, fue concebido inicialmente como “un punto para presentar nuestros productos”, recurriendo a la tradición valenciana de hacer una “torrá”, una parrillada de carne que se prepara con los amigos. Se puso en marcha sin demasiada decoración, con un estilo industrial, para transmitir la experiencia del producto fresco”. Los locales funcionan como servicio rápido, con un precio fijo. No obstante, la cadena también está experimentando el cambio al servicio a mesa en uno de sus locales.

La importancia del ‘duende’

Sin duda, esta necesidad de adaptación parece un factor imprescindible en la evolución de cualquier negocio. Juan Planes lo consideró necesario incluso en el ámbito de los franquiciados, al explicar que en alguno de sus restaurantes habían cambiado de franquiciado y sus ingresos crecieron un 60%. Eso sí, para el máximo responsable de la la compañía valenciana, “no se sabe por qué hay conceptos que no funcionan en algunos sitios”. Todo influye, desde “la elección de los franquiciados, la ubicación, el personal -al que hay que cuidar especialmente-, etc”. Así, “nuestra cadena llegó a contar con una quincena de establecimientos, que se han visto reducidos a la decena actual”, pero asegura que “tras lograr la fortaleza en las operaciones, gracias a cambios en algunos procesos, ahora somos más fuertes”. En su opinión, “junto a la calidad y el modelo económico, nuestro proyecto tiene algo que podría definirse como ‘duende’”.

Justamente, el ‘duende’, un concepto intangible y vinculado a la emoción, también es un elemento primordial para el presidente del Grupo La Andaluza al referirse a sus restaurantes. Sin embargo, no todo es cuestión de ‘duende’. El grupo comenzó a trabajar en el sector de la restauración en 2003, con la puesta en marcha de ‘Bodega La Andaluza’, con la que se llegaron a abrir 31 establecimientos entre propios y franquiciados. No obstante, el negocio principal del grupo era una compañía dedicada a fabricar máquinas para el alquiler automático de vídeos. Esa empresa se vino abajo, principalmente por el pirateo, y se fue a la quiebra, arrastrando a la actividad de restauración. Como recuerda Diego Espinosa, “teníamos poca experiencia y nos equivocamos en bastantes cosas”. Era el año 2013, con el apogeo de la crisis en España. “Nos quedamos con un restaurante en Sevilla, en el barrio Nervión y decidimos lanzar el modelo de negocio de ‘La Andaluza Low Cost’, porque no teníamos otro remedio”. La gente aceptó muy bien este concepto en el que se trataba de ser low-cost en los precios, pero manteniendo la calidad en los productos. Un poco más adelante, se puso en marcha el nuevo modelo de ‘La Andaluza’, ya sin el apellido low-cost, mejorando un poco más la calidad, que es el que se está expandiendo en estos momentos. Entre los rasgos más significativos, el negocio se basa en un modelo de franquicias gratuitas de hostelería, sin royalties, ni cánones. Según Diego Espinosa, “toda la caja de los franquiciados es para ellos”.

Una de las cadenas que más profundamente ha cambiado en los últimos años es Muerde la Pasta, la enseña de buffet libre de cocina italiana, integrada en el grupo castellonense del mismo nombre. En su caso, José María Carrillo, director general de la misma, recalcó durante su presentación el duro trabajo efectuado para su transformación de empresa familiar a grupo organizado, con el objetivo de “acelerar los resultados”. Para ello, fue necesario reconducir la estrategia de desarrollo de la cadena, puesto que “en 10 años habíamos crecido muy rápido, con inversiones millonarias”. El peaje fue “la falta de control, con la consiguiente pérdida de clientes y problemas de coste de comida”. Fue en ese momento cuando se apostó por seguir una gestión de modelo americano, orientándose a un concepto de “poco precio, para mucha gente y muchas veces”. Eso sí, “estamos obligados a innovar constantemente para conseguir la captación de clientes y su satisfacción”. Una vez organizado el grupo, el objetivo es expandirse mediante franquicia, con el objetivo de alcanzar los 70 restaurantes en 2022 -desde los 25 actuales-. Entre sus últimos hitos, que incluye la firma de un acuerdo con un importante operador de travel, se encuentra la apertura de un local de grandes dimensiones -3.000 m2- en el centro de Valencia, donde además de un ‘Muerde la Pasta’, el grupo estrena un concepto de coffee & bakery [‘Savoiardi’].

Esta apuesta por la franquicia, modelo de desarrollo que supera el 60% de los establecimientos según el Censo Alimarket Restauración Organizada, ha supuesto no pocos quebraderos de cabeza para los operadores. Se trata de un sistema “bonito en apariencia, que permite importantes crecimientos, pero puede que el franquiciado no desarrolle de forma igual tu negocio”, justificaba Pedro López Mena, fundador y CEO de la cadena de cocina temática brasileña Brasa y Leña. De hecho, “en un principio externalizamos la gestión de nuestro modelo de franquicia, pero surgieron divergencias y decidimos recuperar el control”. Desde entonces, “el crecimiento en franquicia lo hacemos de forma pausada, solo cuando lo tenemos muy claro”. Su marca, que ha creado un nicho nuevo de la nada con un concepto de restauración foráneo, cuenta ahora 26 establecimientos. Nació en un momento de crisis, en 2008, aprovechando la oportunidad brindada por los espacios libres en los centros comerciales. Estos recintos “eran el marco ideal para abrir por su flujo de tráfico”. No obstante, en su búsqueda por un perfil diferente de cliente, la cadena abrió su primer local a pie de calle el pasado 2016, además de probar nuevos canales, como el delivery, y propuestas gastronómicas complementarias.

Amenazas

Por otra parte, López Mena se mostró precavido al detectar cuatro posibles amenazas para el negocio, entre las que se encuentra la actual burbuja inmobiliaria, los nuevos hábitos alimentarios que puedan ser solo una moda pasajera, las fuertes inversiones y desembarcos de competidores extranjeros y, por último, el e-commerce que, lógicamente, afecta al tráfico en los centros comerciales. A estos cuatro factores, Agustín Sans, de Nielsen, añadió otra gran amenaza para el consumo en general y la hostelería en particular: el envejecimiento de la población. El experto señaló que hasta 2008 la población sostenía a la industria de gran consumo, pero en los últimos años los crecimientos son sostenidos por la demanda. La pirámide poblacional se ha invertido y en 40 años, el 40% de la población tendrá más de 65 años. Así, a pesar de que en el momento actual, la economía y el consumo “están recuperando la sonrisa después de la crisis”, sigue habiendo amenazas latentes en el horizonte, como la precariedad laboral o la inestabilidad económica. Frente a estos factores, el sector de la restauración debe enfrentarse de forma decidida como en otras situaciones adversas, “como la ley antitabaco”.

El directivo de la consultora Nielsen también hizo especial hincapié en los cambios en el consumo y en el nuevo consumidor, calificado como sociable, que además de comer en el restaurante, también recoge su pedido o se lo llevan a casa. Además, buscan nuevas experiencias, buenos precios, conveniencia y son más indulgentes. En este nuevo contexto, surgen también nuevos momentos de consumo, como el brunch, que ya está evolucionando al clunch -una cena temprana con bebidas alcohólicas y cocktails-, además del afterwork. En cuanto a las tendencias clave que pueden marcar el futuro y que obligan al sector a responder satisfactoriamente, Sans destacó la omnicanalidad, la explosión tecnológica, la conveniencia, la salud, lo premium y la conveniencia.

Junto a las citadas consultoras y operadores del sector, el Encuentro también contó con la participación de Fernando Fernández, business navigator y responsable de expansión de Ikea Food, la división de restauración de la multinacional sueca especializada en muebles para el hogar. En su caso, el ponente explicó cuál era la función de sus áreas de restauración que, “si bien dan una rentabilidad pequeña, pero aceptable, el beneficio real es que ayudamos a la tienda a vender muebles”. Entre sus principales valores está la oferta de una gama de productos y alimentación que “atraiga a todo el mundo, independientemente de su cultura o hábitos”. Asimismo, destacó la importancia de reforzar el perfil de precio bajo de los alimentos y bebidas, sin reducir su calidad, e incidió en su complementariedad con la familia -por lo que ofrece zonas infantiles y de relax”. De hecho, recordó que “uno de nuestros lemas es trabajar por crear un mejor día a día para la mayoría de las personas”. Fernando Fernández incidió también en la necesidad de reforzar el perfil sueco de la compañía, explicando que “el 60% de nuestros productos de restauración de Ikea son suecos”.

Las experiencias compartidas por los distintos operadores han dado muestra de que el sector de la restauración organizada se encuentra sin duda en un momento dulce. Desde el final de la crisis, este mercado ha reforzado su atractivo como destino de inversiones, aunque aún está lejos de los niveles de 2007. De este modo, tal y como apuntaba Gorka García, socio de Corpfin Capital, “hay una oportunidad para que el crecimiento continúe”. Además, “se trata de un mercado aún muy fragmentado, con gran peso de la restauración no organizada, que en los últimos años ha protagonizado muchas historias de éxito, tanto en España como a nivel internacional, por lo que cada vez es más considerado a la hora de plantearse una inversión”. En este contexto, grandes grupos internacionales se plantean entrar en España, en muchos casos, como puerta de entrada a Europa. Junto a estos factores, existe gran liquidez a nivel global, que empuja a invertir en activos reales que generen buenas rentabilidades. De hecho, “hay más de 4.000 M€ en manos de capital riesgo dirigidas a la inversión en el mercado español”.

Entre las aportaciones que el capital riesgo puede realizar a una compañía del sector de la restauración, Gorka García destacó el respaldo en los procesos operativos: refuerzo de equipos directivos, mejora de los sistemas de reporting, afinar el modelo económico, además de apoyar en el diseño y ejecución del plan de expansión. Obviamente, también puede “impulsar operaciones corporativas que tengan sentido, ya que el peso de los grandes grupos aún es relativamente pequeño en el conjunto del sector”. En su caso particular, Corpfin Capital controla desde 2014 Rosendo Milá, una empresa familiar que “tenía un modelo bastante único, ‘El Fornet’, que combinaba la experiencia de tienda con producto de alta calidad, pero prácticamente no tenía estructura a nivel directivo”. Los logros conseguidos desde entonces hasta hoy se cifran en la realización de una decena de aperturas al año, hasta alcanzar las 44 unidades, y otra media docena de su concepto ‘El Horno’, esta vez en Madrid. En todo caso no se trata del único interés de Corpfin en este sector, que sigue muy de cerca con el estudio de no menos de 30 proyectos. La compañía de capital riesgo lideró en 2007 la creación del grupo Restauravia Food (La Tagliatella y KFC), si bien tres años después se deshizo de su participación.