Para saber cómo evolucionará el hipermercado en los próximos años es fundamental echar un vistazo a Francia, cuna del formato, y a cómo están enfrentando esta crisis las especialistas con sede en el país vecino. Especialmente, aquellas que tienen presencia en España, como Carrefour, Auchan y E. Leclerc, ya que las medidas que se adopten allí terminarán llegando aquí antes o después.
Lo primero que llama la atención es la claridad con la que los directivos ya hablan de la situación de las grandes superficies. Las memorias y notas de prensa así lo reconocen y no son pocas las intervenciones públicas de los máximos dirigentes de Carrefour y Auchan, Alexandre Bompard y Edgard Bonte, respectivamente, pronunciándose sobre el asunto. Hasta Louis-Eduard Leclerc, presidente de E. Leclerc, ha opinado en su blog sobre los problemas de estas y hace pocas semanas mantenía un ‘pique’ dialéctico con Bompard en Twitter. Otra nota que llama la atención es el movimiento entre dirigentes. Si Alexandre Bompard fue nombrado presidente y consejero delegado de la cadena hace dos años, Auchan designaba en octubre de 2018 a Edgard Bonte nuevo presidente del grupo en sustitución de Régis Degelcke, además de suprimir la dirección general, que estaba en manos de Wilhelm Hubner. Ali Koshrovi, nombrado director general de Auchan Retail Francia e noviembre de 2017, ha dejado la empresa en junio rumbo a la división inmobiliaria de Mousquetaires, cabecera de Intermarché.
En los últimos meses, Casino, Carrefour y Auchan, cada una envuelta en su particular problemática pero las tres lastradas por malos resultados, han anunciado medidas para revertir esta situación. Casino ha anunciado la venta de 50 establecimientos para 2020; de ellos, treinta son hipermercados. El plan de Carrefour es el más drástico. Según han comunicado los sindicatos, se van a recortar hasta 400.000 m² por el cierre de puntos de venta, un máximo de 3.000 puestos de trabajo serán eliminados y un 20% de los hipemercados se verá afectado por las nuevas medidas. Aún con todo, Bompard aseguraba en la últimaAsamblea General, celebrada en junio, que entre el 53 y el 55% de los hogares franceses seguían comprando en hipermercados y que lo hacían atraídos por lo práctico que les resulta la amplitud del surtido; por ello, su plan es transformar el hipermercado y su modelo operacional, no negarle cualquier viabilidad, tal y como recogía la revista especializada francesa LSA.
Además, el grupo ha desarrollado tres nuevos modelos comerciales que está comenzado a testar: ‘Essentiel’, ‘Next’ y ‘Rebond’. El primero aplica la filosofía descuento al hipermercado, con bajada de precios, surtido reducido, basado fundamentalmente en alimentación, y estética y mobiliario propios de un almacén. ‘Next’ se concibe como el gran escaparate de la alimentación -aún con un surtido básico de no alimentación-, con un especial énfasis en los frescos y en acuerdos ‘shop-in-shop’ con especialistas de sushi, ensaladas, cafetería, etc., y un área de degustación con mesas y asientos. Por último, ‘Rebond’ pone el acento en el modelo de gestión, dejando más autonomía a los responsables de tienda con el objetivo de recuperar los ingresos de explotación.
Los representantes de los trabajadores han comunicado que las secciones de electrodomésticos de línea blanca, joyería y fotografía de los hipermercados se cerrarán. Para sustituir parte de esta oferta se están llevando a cabo pruebas con Darty y Fnac. El surtido de bazar también se recortará un 30% -según la misma fuente, la no alimentación es responsable del 68% del descenso de la facturación del grupo-. Se impulsarán los ‘outlets’ para centralizar el catálogo sin vender de no alimentación y se testarán dos proyectos de tiendas de mascotas y belleza (salud y parafarmacia). El centro de jardinería con el que se experimentó en 2018 se ha descartado y se está valorando si confiar esta área a una marca especialista. También se incrementarán los acuerdos de transferencia de la gestión, que, normalmente, terminan en manos de antiguos encargados de tienda.
Auchan tiene como reto enderezar la caída de ventas de 2018a nivel mundial (-3,3%) y de Francia (-1,3%) -aunque en España ha conseguido crecer un 1,4% en términos brutos-. De momento, tras la llegada de Bonte, se ha vendido el negocio de Vietnam e Italia, entre otras acciones, y en su mercado de origen ha anunciado la venta o cierre de 21 establecimientos, entre los que se encuentra un hipermercado. A corto plazo, la estrategia de Bonte es la implementación del plan ‘Renaissance’ en Francia, en virtud del cual, acatando “el principio de realidad”, según expresó en una presentación, “se van a estudiar todas las soluciones en las áreas en las que hay pérdidas”. También se está aplicando un plan de austeridad máxima, reduciendo las inversiones solo a lo estrictamente necesario, con el objetivo de enderezar los resultados del grupo este mismo 2019. Otra de las ideas que se quiere potenciar es el desarrollo de acuerdos ‘shop-in-shop’ con especialistas de no alimentación, de manera preferente, aunque no exclusiva, de la Asociación Familiar Mulliez, conglomerado en el que también se integran Decathlon, Boulanger, Leroy Merlin, Kiabi o Norauto.
A medio plazo, se quiere potenciar la idea de las ‘zonas de vida’ que se anunció a finales del año pasado, un modelo organizativo que concibe los hipermercados casi como plataformas de distribución de los puntos de venta de proximidad, y el posicionamiento como líderes de “lo bueno, lo sano y lo local” en alimentación, con nuevos servicios como la instalación de cocinas en las tiendas para vender platos preparados. Muchas de las ideas son compartidas por Carrefour (acuerdos ‘shop-in-shop’, análisis de los activos más problemáticos, posicionamiento como especialistas en alimentación…), pero el grupo del colibrí intenta de momento evitar los anuncios de cierres y recortes de plantilla masivos.
El presidente de E. Leclerc, Michel-Edouard Leclerc, por su parte, escribía a principios de mayo una entrada en su blog personal titulada “Auchan, Carrefour, Casino: ¿debemos generalizar?”, en la que rebatía el discurso agorero en torno a la crisis de los hipermercados y los grandes distribuidores en general. Leclerc reconoce que es una época de cambios con la irrupción digital, las nuevas demandas de los clientes, etc., y por ello es necesario introducir transformaciones, pero destaca el buen comportamiento de su cadena y otras como Intermarché e Hyper U (Systéme U), que desarrollan el modelo de cooperativas y propietarios independientes. “No porque se cierren los hipermercados que hoy se consideran demasiado grandes o inadecuados significa que cada una de estas enseñas esté en peligro”, opinaba Leclerc. Y culminaba: “¿Cómo no ver que las enseñas más caras son las que están sufriendo? Sí, lo siento, la política de precios, más que formatos o proximidad, sigue siendo un criterio principal en el rendimiento comercial. Es increíble que tenga que recordarse”. En España, el escenario es otro. Lejos del liderato que E. Leclerc ejerce en Francia, aquí el grupo se ha despedido de cinco centros en dos años. Y respecto al modelo cooperativo, el ejemplo de Eroski muestra que, por sí solo, no garantiza nada.