Se cumplen 10 años del crash de la construcción. Una parálisis que no sólo significó la caída más abrupta de la actividad en la historia reciente, sino que marcó también en gran medida la ruptura de un modelo de hacer construcción.

El canal profesional del comercio de material de construcción sufrió como todos los agentes esta crisis. A partir de 2014 pudimos levantar la atención del día a día y observar nuestro alrededor: descubrimos que el mundo que nos rodeaba era totalmente distinto. Hoy, cuatro añosmás tarde, la fuerza transformadora del entorno avanza a una velocidad mucho más rápida que nuestra capacidad de asimilar los cambios.

El canal profesional del comercio de material de construcción es un agente empresarial que vive en la construcción, pero que se alimenta de su buen hacer en la actividad comercial. Esta actividad, como tantas otras, está siendo sacudida por la incipiente revolución tecnológica, acompañada de una profunda transformación social. El cambio tecnológico a nadie escapa, sin embargo el cambio social tiende a pasar a un segundo plano en la métrica empresarial, incluso a quedar inadvertido.

Ambos ejes, tecnología y sociedad, digitalización y demanda, condicionan cómo se va a ir definiendo la cadena de valor del canal de la construcción. El futuro está por descubrir y todo lo que podemos intuir son escenarios que consideramos que tendrán mayor probabilidad de acontecer que otros. Como en tantas otras actividades, la economía digital fuerza la transformación del modelo de generación de valor en la actividad comercial.

Ahora que se cumplen 10 años del inicio del fin de una era, vamos a identificar 10 áreas a partir de las cuales consideramos que va a diseñarse el nuevo marco de organización del valor en la cadena de material de construcción en los próximos años. Otra cosa será el largo plazo...

1.- Un mundo cambiante: Estamos en un ciclo positivo pero no podemos pensar que ya se ha superado el problema. Se ha superado la crisis pero el problema se agudiza: La revolución tecnológica está alterando el modelo tradicional de entender la cadena de valor. Pasamos de un modelo monolítico (cada agente tenía claramente identificado su rol) a uno dinámico (cada agente puede asumir diversos roles). La digitalización de la economía provoca esta transformación irreversible a la que sólo cabe dar respuesta con nuevos argumentos dirigidos a crear valor en la empresa. Y sólo hay un camino: adaptación y transformación digital del canal. Y sólo ha un núcleo de estabilidad: la naturaleza humana. Creemos que el factor humano va a ser decisivo en el futuro,aunque nos cueste creerlo.

2.- Entorno de competencia: Junto al nuevo modelo dinámico de organización del canal de la construcción, a la distribución profesional se le suma un entorno de competencia mucho más agresivo que el anterior. A la llegada de operadores de bricolaje que restan cuota en el mercado se suman de forma creciente los operadores nativos online liderados por Amazon. Precisamente éstos van a definir un nuevo terreno de juego. Las conocidas como grandes superficies de bricolaje van a trazar competencias digitales, pero también van a orientar el grueso de su modelo de negocio offline hacia el espacio propio de la distribución profesional. De nuevo, la respuesta debe venir acompañada de nuevos argumentos que ayuden a redefinir el valor de la empresa local en su mercado.

3.- Comunicación: El sector de la construcción nunca ha desarrollado la comunicación como una estrategia de capitalización de la demanda. Es cierto que no es un sector integrado, sino articulado sobre diferentes focos de actividad y de interés, en ocasiones incluso -erróneamente a nuestro entender- percibidos como opuestos por los propios agentes del sector: obra civil, edificación residencial y no residencial, rehabilitación edificatoria, reforma de viviendas y espacios, reparaciones y recambios. Es cierto que los segmentos de actividad anteriores responden a lógicas muy diferentes: en esencia unos ejes de actividad están más vinculados a políticas de inversión pública y legislación favorable -o no-; mientras que otros ejes de actividad dependen en gran medida de la inversión privada. Es el caso de la reforma, una actividad apenas valorada históricamente por el sector pero que representa cerca del 80% del valor de los materiales en edificación.

Sabemos que la reforma tiene un peso notable sobre buena parte de la actividad de la edificación residencial. Sabemos que esta actividad depende de las partidas de gasto de los hogares. Sabemos que estas partidas de gasto están sujetas a percepciones subjetivas y valor simbólico percibido y, por tanto, son móviles. Sabemos que carecer de una política común de comunicación representa una debilidad estratégica para todos los operadores porque nos resta posicionamiento en gasto frente a otras opciones de gasto más cool. Y nunca hemos hecho nada: arañar un 1% del gasto de los hogares en términos agregados implica añadir al sector más de 5.000 millones de euros. Aquí tenemos una debilidad colectiva a la que podemos aportar solución de forma corporativa.

4.- Compras: El oficio de comprador, junto con el de vendedor, son posiblemente dos de los oficios más antiguos del mundo y la base en nuestro negocio en el sector. En los últimos años, la compra se ha profesionalizado y se ha pasado de comprar lo que se vende a tener una estrategia que integra las necesidades del cliente con la oferta del proveedor. De este modo la empresa busca optimizar tanto la inversión en producto como del espacio en las tiendas.

Como consecuencia, el comprador ha pasado a ser un comprador-logístico-aprovisionador y gestor del punto de venta. En organizaciones evolucionadas y con recursos no es una única persona la que realiza estas labores sino un equipo de profesionales que trabajan de modo organizado. La relación con el proveedor ha cambiado y se pasa de una negociación exclusivamente basada en el precio de compra, a un proveedor que asegura un buen producto, una buena distribución y logística, con plazos de entrega ajustados y con una propuesta de implantación en tienda ajustada a las necesidades de la gestión de la categoría. Pero estas expectativas del distribuidor en el proveedor vienen acompañadas también de nuevas expectativas del proveedor en el distribuidor. El modelo de partner estratégico es bidireccional y una gran ventana de oportunidades ante escenarios futuros.

5.- Las Operaciones: La tensión que genera el efecto Amazon es una clara caída de los precios de los productos. Esta caída de precios se traduce de forma letal en los márgenes comerciales de los operadores, que luchan por no quedarse fuera de mercado. Al problema de competir en precio se suma lograr un modelo eficiente y competitivo de entrega de las mercancías. La logística siempre ha sido relevante en la actividad comercial, pero a partir de ahora de ella puede depender la solvencia de todo modelo de negocio. No hay servicio al cliente sin una logística eficaz ni rentabilidad en venta sin una logística eficiente. El flujo de mercancía de fabricante a distribuidor y de éste al cliente es otro gran foco llamado a transformarse e integrarse en modelos sumamente colaborativos entre industria y distribución, y entre los propios operadores de la distribución profesional...

6.- El factor Humano: Todos los problemas se crean y resuelven entre personas. El valor de la distribución reside en ser capaz de ofrecer soluciones óptimas a problemas concretos, y potencialmente complejos. El tiempo transcurrido desde la gran depresión no son solo 10 años, sino una generación entera que ha salido del mercado, y otra que ha entrado en él. Una generación con valores, hábitos y escala de preferencias muy diferentes a generaciones anteriores. Además, con mucha más capacidad de acceder a información, un nivel cultural medio más elevado que incrementa la exigencia, una creciente correlación entre nivel de estudios y renta a medio plazo (lo que implica mayor rigor en el proceso comercial), valores, hábitos y tendencias diferentes que condicionan sus decisiones de cómo y dónde comprar, etc... Los equipos de la fuerza de ventas de la distribución deben estar en constante reciclaje para dar la mejor respuesta posible a un consumidor poliédrico y muy sometido a los grandes flujos de comunicación.

Y como todo en esta vida, lo que no se conoce no existe: construir un profesional con competencias claras y certificadas, con una identidad asociada a unos determinados agentes, ayuda a las empresas a construir un entorno de valor añadido. El enorme gap existente entre industria y proyectistas por una parte, y demanda final y gremios por otra, lo tiene que tratar de salvar un profesional capaz de rellenar un hueco creciente en el mercado: asesor en reforma y construcción.

Por otra parte, una debilidad competitiva de las empresas pequeñas e incluso medianas respecto a las grandes, en la que nunca se pone el acento, es precisamente el rol de la formación en el desarrollo de sus equipos. No se trata de impartir formación, sino de diseñar modelos formativos finalistas, adaptados a la visión de la empresa y grandes ejes de transformación del sector. Una tarea que o parte de un núcleo corporativo o nunca podrá llevar a cabo.

7.- El factor Tecnológico: El santo grial de nuestro tiempo... pero antes de nada: En capacidad de inversión en desarrollo innovador de tecnología, ¿mi empresa va a poder obtener ventajas competitivas sobre competidores como Amazon y otros puros online? Nadie lo va a poder hacer (salvo algún caso excepcional, por supuesto).

La digitalización del canal, del mercado y de la economía genera un flujo de información bruta que es donde reside la ventaja competitiva. Ésta será mayor cuanto mayor sea la capacidad de interpretar la información y transformarla en valor económico para la empresa. Quien más flujo de información puede generar e interpretar, mayor capacidad de ofrecer un producto y/o servicio en condiciones ventajosas.

En la era digital el valor de la tecnología realmente reside en el valor de la gestión de la información que puede obtenerse de ella. Cuando en el sector se hable de Inteligencia Artificial, Big Data o Blockchain (todo llegará) de nuevo podrá quedar desplazado no por los costes de acceso a la tecnología, sino porque no se habrán sentado previamente las bases de un modelo común que favorezca el acceso al mayor flujo de información posible a los operadores: a menor escala, menor información. La escala requiere de grandes flujos de información. El sector sólo puede desarrollar estos flujos creando modelos compartidos: Omnimat representa, desde esta perspectiva, el sustrato básico e inicial para futuras iniciativas.

Los grandes operadores tampoco pueden competir en innovación tecnológica con los grandes operadores online, pero sí en la creación de flujos de información de red sobre la que construir sus políticas de empresa. La pyme sólo podrá hacerlo de forma cooperativa. Lo que en ningún caso significará compartir el mercado.

El cambio en este ámbito va a ser definitivo, y ya en 2017 el 6,2% de la actividad constructiva utilizó tecnología que cabe calificar como “robot” y en el 1,4% de actuaciones constructiva se utilizó tecnología 3D.

8.- El factor Medioambiental: Una de los grandes apuestas políticas a nivel europeo pasa por la responsabilidad ambiental. Ya no se trata sólo de cómo minimizar el impacto que el proceso de producción provoca en el medio ambiente, sino cómo lograr la reducción del impacto a lo largo del ciclo de vida del producto. Esto conduce al desarrollo de modelos de economía circular que tratan de desarrollarse en diversos ámbitos, muy especialmente el de la construcción. Un terreno complejo en el que de nuevo la distribución, si es capaz de trabajar de forma corporativa con una visión adaptativa (se adaptan las especies no los individuos), puede obtener una ventaja competitiva. O perderla frente a terceros actores. En épocas de ruptura como la actual, para mantener una posición relevante es importante que todo cambie para que todo siga igual: el núcleo de creación de valor está en desplazamiento en nuestro canal.

9.- El factor Colaborativo: La gran mayoría de empresas son pequeñas o medianas y de ámbito local o provincial. Cabe preguntarse si en el contexto actual un operador de tamaño nacional es igualmente local... Aunque las empresas operan en entornos locales su mercado es global porque su clientela, la demanda, está conectada y se ve influenciada por competidores que son globales. Es muy difícil transformar una cultura empresarial de base individualista como la española en una cultura empresarial abierta a la colaboración activa. El desarrollo experimentado en los últimos años por las Centrales de Compras y Servicios responde más a una razón reactiva que proactiva: qué hace el grupo por mi en lugar de qué puedo hacer por el grupo. La colaboración entre competidores debe crecer de forma exponencial para hacer frente a grandes retos como los expuestos anteriormente. Esto no implica dejar de competir en el entorno de las operaciones comerciales, todo lo contrario: compartir para competir quizá sea una máxima a tener presente.

10.- Un nuevo marco de valor para el canal profesional: Sobre los anteriores ejes y sus derivadas desde Andimac queremos construir un espacio de apoyo a la transformación del canal en dos grandes niveles:

- Desarrollo de acciones que generen un ecosistema de valor y fomento de la mejora empresarial. Para ello llevamos a cabo diversas acciones para prestigiar, generar notoriedad, diferenciación y reconocimiento, y fomentar un nuevo marco adaptativo de competencia de las empresas, como se desprende de buena parte de los puntos anteriores.

- Impulso y flujo del conocimiento: Diseñar, a partir del trabajo “Grandes Retos del Canal Profesional 2019-2022”, un espacio de participación de la dirección de las empresas, distribuidoras y fabricantes, en el que se puedan poner sobre la mesa de forma creativa vías para la mejora del canal en general, de las empresas en particular, a partir de los puntos tratados anteriormente.