Construcción Alimarket: El grupo Noria Logística ha crecido en sus dos años de vida hasta convertirse en uno de los principales operadores del sector. Cuenta ya con medio centenar de puntos de venta y una facturación agregada de 102 M€, y no para de crecer. ¿Cuáles son las claves de este éxito?
Jordi Damià: Las razones de este crecimiento son, en primer lugar, un profundo conocimiento del mercado. Todas las personas que conforman el grupo son gente que, en su vida profesional anterior, han trabajado en el sector, personas con amplia experiencia y, además, y en segundo lugar, el que estas personas personas hayan sabido sabido entender la diferencia entre el estado del sector ahora, post-crisis, y el anterior, pre-crisis. Y ahí está el factor diferencial. Sabemos dar al cliente aquellas condiciones de precio, calidad y servicio que están buscando en el momento actual.
C.A.: ¿Cuáles serían esas diferencias entre el sector post-crisis y el anterior?
J.D.: La diferencia es que el cliente se ha vuelto mucho más exigente. En un momento en que teníamos una economía muy expansiva, y en el que nuestro sector se ve directamente afectado con la construcción, había mucha alegría. Estamos hablando de un mercado total de unos 7.000 M€ en el entorno de la distribución. En el año 2013 se estima que esos 7.000 M€ se convirtieron en cerca de 2.000 M€, con lo cual se ha contraído el mercado en casi un 75%. Lógicamente, ahora ese cliente es mucho más exigente a la hora de qué producto comprar, con qué condiciones y a quién, es decir, qué servicio le va a dar, si va a tener almacén cerca, si ese almacén va a tener todos los productos que necesita.... O si ese almacén va a saberle asesorar bien sobre los diferentes productos o soluciones que está buscando para su cliente final.
C.A.: La distribución de materiales está sufriendo una profunda transformación y están apareciendo con fuerza nuevos operadores como las cadenas de bricolaje, centrales de compra... ¿Cuál es el hueco del almacenista clásico?
J.D.: Esto no solo ha aparecido en nuestro sector, sino que ha habido otros sectores empresariales en los que se ha dado este fenómeno de concentración o de cambio de visión de la distribución. Desde el sector de las agencias de viajes hasta la alimentación o el gran consumo, todos se han visto afectados porcambios en el modelo de consumo, por una mayor presión por parte de los proveedores en cuanto a constantes lanzamiento de producto y por una mayor exigencia por parte del cliente. Entonces, ¿cuál es el hueco? El hueco está en el servicio. Si uno intenta entrar y competir solo por precio, se está equivocando, porque siempre hay un producto más barato en cualquier entorno. Por tanto, tienes que saber qué es lo que quiere tu cliente, identificar muy bien sus necesidades y adaptar tu empresa a cubrir esa necesidad. Esto básicamente se traduce en un servicio excelente, en unos productos de gran calidad que contemplen las necesidades exactas y en una distribución geográfica que permita llegar con excelencia al lugar donde el cliente pida el producto.
C.A.: Volviendo a Noria Logística, ¿Cuáles son los principales proyectos de expansión para este año? ¿Qué aperturas tiene previstas en 2015?
J.D.: Nosotros estamos buscando constantemente oportunidades en el mercado. Solo hay que ver los mapas de consumo eléctrico español para entender cuáles son los principales focos de consumo, que si bien los tenemos ya muy bien copados, creemos que existen más oporunidades para mejorar nuestra distribución. Tenemos 50 puntos y estamos creciendo. En las próximas semanas y meses iremos informando de nuevas aperturas de almacenes y posibles adquisiciones e incorporaciones de compañías a nuestro grupo.
C.A.: ¿Hacia qué zonas geográficas dirigirá sus mayores esfuerzos en el futuro?
J.D.: Estamos analizándolo. Ahora estamos fuertes en la zona mediterránea (Cataluña, Levante..), con presencia también en Castilla León y las islas. Hay lugares donde queremos poner más acento y abrir más puntos, como las islas, debido a su gransector turístico. Queremos también atacar aquellas zonas donde hoy no tenemos toda la presencia que nos gustaría, como el noroeste peninsular, y también crecer un poco más en la zona centro.
C.A.: En 2014, el grupo incorporó la almacenista Muntaner Electro ¿tiene pensada alguna otra compra durante este ejercicio?
J.D.: Tenemos la gran ventaja de que, como nuestra constitución es posterior a la crisis, tenemos una economía muy saneada. Esto nos permite poder identificar y atraer posibles empresas que tengan interés en pertenecer a nuestro grupo. En nuestro sector todo el mundo se conoce y sabe de la capacidad financiera de cada uno, y empresas y profesionales que busquen socios potentes para desarrollar su negocio, los encuentra en nosotros.
C.A.: ¿Debería cumplir algún criterio esa empresa, en cuanto a tamaño, características...?
J.D.: Excelencia en el servicio, capacidad de añadir valor añadido al mercado y muchas ganas de trabajar, crecer y ser líderes.
C.A.:¿Barajáis laposibilidad de salir fuera de España?
J.D.: Ahora estamos acompañando a algunos de nuestros clientes que tienen desarrollos en el extranjero. En un entorno global, y con nuestra capacidad y solvencia de cara a nuestros proveedores, ellos casi nos obligan a acompañarles en algunos de los lugares geográficos que se están planteando. Para una empresa como nosotros, las zonas naturales de expansión son toda Iberoamérica y también el norte de África. Pero estamos acompañando empresas a la península arábiga, al norte de Europa, etc,.. en definitiva,allá donde quieran ir. En cuanto a implantación directa, estamos analizándolo.
C.A.: Hasta la fecha, el grupo cuenta con cuatro enseñas: Novelec, Sinelec, Muntaner y Watvol ¿Cuenta cada una con características diferenciadas?
J.D.: No. Cada una de estas cuatro empresas tiene un núcleo, una razón de ser, que a veces se puede ver en la especialización o el tipo de cliente y otras veces ni eso, ya que su razón de ser es simplemente que se implantaron en una zona determinada. Todas ellas trabajan los mismo productos aproximadamente y compiten directamente entre ellas por el mismo cliente. Esto aumenta la presión de calidad del grupo y fuerza a que cada una sea responsable de sus cuentas de resultados.
C.A.:Además de estas cuatro empresas, se ha creado Noria logística.
J.D.: Noria Logística es un holding que hace de central de compras. Además, aprovechamos algunos servicios comunes para dar soporte a estas empresas. Ellas identifican cuáles son las áreas donde no es factor competitivo el hecho de disponer de los mismos recursos, como las compras. En estos casos, analizamos su petición y, en caso de verlo sensato y de que facilite esta competencia entre ellas, la llevamos adelante. Por poner un ejemplo, los procesos administrativos, que no son un factor de competitividad, los centralizamos para todas ellas.
C.A.: ¿Qué otros servicios ofrece?
J.D.: Básicamente son compras, administración y servicios informáticos. Son los tres soportes que prestamos a las diferentes empresas.
C.A.: ¿Se plantea incorporar socios a Noria Logística que no sean del grupo al estilo de una central de compras clásica?
J.D.: Sí, nosotros estamos abiertos a cualquier colaboración. Gran parte de nuestro tiempo lo invertimos en escuchar oportunidades. A partir de aquí, analizamos cada oportunidad y en función de esta, fijamos nuestra posición.
C.A.: Aunque la empresa es joven, los socios de Noria Logística llevan mucho tiempo en el sector. De hecho, algunos provienen del antiguo accionariado deElectro Stocks. ¿se puede hablar de similitudes con el modelo de Electro Stocks?
J.D.: Nunca hablo de los demás, porque cada uno tiene que saber gestionar su empresa. Yo, que me he incorporado hace poco al grupo, puedo decir que una empresa que se genera, se implanta y se define después de la crisis tiene que trabajar por fuerza de forma diferente a otra que estaba ya implantada antes de la crisis. Las empresas que han pasado la crisis tenían un tamaño, una dimensión, una estructura determinada, porque el mercado tenía ese volumen de 7.000 M de negocio, y han tenido que irse adaptando a este desierto por el cual hemos tenido que cruzar. Las empresas que han comenzado después ya no tienen todas esas estructuras, todos esos tics, lo que te permite ser más ágil y más efectivo. Con todos estos nuevos players que han aparecido en el sector, con nuevos almacenes, se ha visto la oportunidad de entrar en un momento y en un espacio determinado. Como encualquier proyecto empresarial, nosotros hemos visto que era un buen momento para entrar en este espacio, que además ha coincidido con esta salida de la crisis que parece que se plantea ahora y que tiene que llevar a un aumento del consumo. Por tanto, nos parece que estamos en una plataforma excelente de despegue.
C.A.: ¿Cuál es la estructura accionarial del grupo?
J.D.: Cada una de las compañías tiene una estructura accionarial diferente, porque cada una de las que han querido unirse a nosotros tiene una estructura separada. No hay ninguna regla. A nosotros, por definición, nos gusta que para todo el que se integra, el responsable de cada empresa, participe también en el accionariado, porque de esta manerason parte importante del éxito de su proyecto. En estemodelo de creación de empresas, cada una es una unidad productiva diferente y también una diferente unidad societaria. De esta manera, acabamos teniendomuchos propietarios que, a su vez, son responsables de su proyecto y gozan también de su éxito. Es un modelo diferente. No es la típica estructura empresarial mayor donde hay un único accionista y el resto son profesionales, sino que aquí hay mucha gente que es profesional y además empresario, lo que redunda en mayor implicación.
C.A.: ¿Actúa Noria Logística como sociedad holding de las empresas que se van creando?
J.D.: Sí. Nosotros como holding, no solo ofrecemos esos servicios que hablábamos antes, sino que también podemos participar en los proyectos como socios. Si alguien se plantea arrancar su proyecto empresarial, nos pregunta: quiero poner mi dinero para montar un almacén ¿tú participarías?. Entonces, analizaríamos la oportunidad y si vemos que es un proyecto que cumple los requisitos que comentaba anteriormente participamos.
C.A.: ¿Cuáles son sus principales líneas de negocio y cuáles pueden tomar mayor fuerza?
J.D.: Las tres grandes patas son material eléctrico, canalizaciones y fluidos y ahora estamos entrando fuerte en comunicaciones: cableado estructurado y soluciones domóticas . Pensamos que en un futuro no muy lejano cualquier cable, además de llevar electricidad, llevará “electricidad inteligente”, llevará señales. Tenemos que estar adaptados para este mundo conectado al que nos dirigimos.
C.A.: Para terminar, ¿se ve cerca la famosa recuperación, los “brotes verdes”?
J.D.: A mí me gustaría poder decir que el consumo está creciendo. A la vista de los resultados, una empresa que aparece en un entorno determinado y en 24 meses pasa de 0 a 102 M€, es algo difícil de ver. Eso quiere decir que hemos creado un hueco. Si además de crear ese hueco, el mercado empieza a crecer, ahí habrá una oportunidad, no solo para nosotros sino para el resto del mercado. La gente tiene ganas de consumir, las industrias de producir, los hoteles de que aumente el consumo, etcétera. Los instaladores están preparándose muy bien, están formándose en nuevas tecnologías. Esto es algo que también está cambiando. No solo el entorno sino también el tipo de soluciones que se están buscando. Desde nuestro punto de vista, solo podemos estar contentos. No solo hemos crecido, sino que además hemos crecido con rentabilidad, que es lo más importante. Y este año esperamos que vaya en la misma línea.