¿Qué puede considerarse verdaderamente innovación?

En realidad, hablamos de tres niveles de innovación. La incremental, con la que se realizan pequeñas modificaciones de un producto para seguir manteniendo tu cuota de clientes. La evolutiva, con la que se pretende incorporar nuevos targets con pequeñas modificaciones de mis productos actuales o bien lanzando nuevos productos para afianzar mis propios clientes. Y por último, la citada innovación disruptiva, que es aquélla en la que lanzo productos o servicios nuevos para targets y segmentos de consumidores también nuevos. En puridad, ésta es la auténtica innovación.

No obstante, una compañía debe tener un portfolio de innovación en todos estos perfiles; no sólo disruptiva, pues ésta conlleva más riesgo y complejidad. Para entenderlo, siempre pongo el símil de Coca-Cola. La Coca-Cola tradicional con sus distintos formatos y pequeñas adiciones (por ejemplo, limón) es innovación incremental; cuando se incorpora la Coca-Cola sin cafeína o la Coca-Cola Light, es evolutiva, pues estoy permitiendo la consolidación de diferentes consumidores, niños o adultos preocupados por su peso; y la disruptiva sería el lanzamiento de Aquarius, pues se trata de un nuevo producto que permite incorporar incluso a consumidores ajenos a la Coca-Cola.

Lo que está ocurriendo ahora es que se está abusando de la innovación incremental. Por ejemplo, el más reciente estudio de Kantar, señalaba que el 89% de los lanzamientos de nuevos productos eran “me too” y sólo un 11% eran productos que antes no estaban en el mercado. Si sólo eres un follower, lo único que haces es saturar el mercado. En la misma problemática incidía el reciente estudio de Nielsen, pues afirmaba que cuanto más productos se introducen en una misma categoría, más rentabilidad pierde esa categoría.

¿Puede hablarse de innovación sin rentabilidad?

No. Nuestra definición incluye la consecución de un beneficio. La innovación, como tal, debe generar bien mayores ingresos, mayor margen, mayores volúmenes, etc. y, al final, el cash-flow de la compañía tiene que notarlo. Si no es así, estás haciendo el canelo. Y es lo que está ocurriendo en muchísimas ocasiones ahora. Además, estamos detectando que en muchas organizaciones los equipos encargados están en un nivel de saturación altísimo, pues están lanzando productos constantemente, con todo el trabajo que conlleva, para que, al final, el 75% no llegue, ni tan siquiera, a sobrevivir al primer año.

Por parte del consumidor también se ha llegado a un momento de gran confusión. Un cliente puede haber hecho el esfuerzo de probar y habituarse a un nuevo producto o servicio y ver que a los seis meses o incluso a la semana ya no está disponible, pues éste no ha alcanzado la cuota de mercado que la compañía requiere para su continuidad. Dentro del gran consumo, un ejemplo extremo de esta circunstancia es el de los ambientadores, donde aparecen y desaparecen continuamente aromas, recargas y dispositivos. Y cuando se marea al cliente, éste al final termina por refugiarse en la decisión más racional: el precio. Y ésta, es la peor batalla en la que se puede entrar.

Entonces, ¿cómo prepararse para una auténtica innovación?

Al final, los procesos de innovación empiezan en la idea, en la creatividad. Y ahora, en la mayoría de las ocasiones, falta la fase previa para tener buenas ideas, que es la investigación. Es cierto que los departamentos de marketing conocen a su consumidor, pero con eso sólo puedes hacer meras incorporaciones incrementales, pues la información que tienes es siempre la misma; siempre estás mirando los mismos datos y nunca estás cambiando el enfoque, la manera de acercarte al cliente.

Para llegar a un cambio de paradigma, con una innovación disruptiva, debe tenerse una verdadera estrategia de innovación, para no ser un follower constante y no llegar permanentemente tarde. Y la única manera para ser el primero es marcarte en qué lugar quieres estar tú dentro de cinco o diez años. Decidir qué papel va a jugar tu empresa, tu marca, tu producto o tu servicio en el territorio que está por venir.

¿Qué papel juega la tecnología en ese devenir?

La tecnología está siendo el catalizador de la disrupción en todos los negocios, desde la industria alimentaria a la hostelería. En las compañías de servicios, y muy especialmente en hoteles y restaurantes, la tecnología ya determina la forma en que se presta ese servicio. Y en ese ámbito, considero que es muy importante que la separación entre el on y el off no sea tan evidente como es aún ahora. En ese terreno es donde se va a jugar la mayor partida de la innovación en estos sectores en el futuro, haciendo que las fronteras de lo real y lo digital sean prácticamente transparentes y eliminando cualquier tipo de fricción entre ambos mundos.

No obstante, no se pueden adoptar innovaciones sólo por estar relacionadas con la última tecnología y para seguir lo que ya están haciendo otros. Hace muy poco tiempo, parecía indispensable tener una App. Pero si esa aplicación sólo es un mero catálogo, no nos aporta nada. Lo mismo puede ocurrir ahora con el denominado “internet de las cosas”. Primero, identifica qué necesitan tus clientes y, luego, cuál es el papel de tu compañía en ese escenario. Y sólo después, si es necesario, pon un sensor u aplica otra tecnología que te ayude a desempeñar ese rol.

En este ámbito tecnológico, las startup son las compañías que están marcando la tendencia. Por ejemplo, Airbnb, que lo único que ha hecho es poner de manifiesto que hay una manera diferente de viajar. La gente se centra en el precio, que es un argumento válido, pero lo más relevante de esa propuesta para el nuevo viajero es cómo comparte la experiencia de viajar. Aquí, los hoteles aún tienen mucho que mejorar; deben comprender al nuevo viajero y de qué modo pueden prestarle esos nuevos servicios que demanda. Lo que ha hecho Room Mate con Be Mate, aunque es muy incipiente, es una manera diferente de enfocarse, pues hay una serie de viajeros que prefieren esa experiencia. Los hoteles se han concentrado en la excelencia del servicio pero, de alguna manera, se han olvidado de la experiencia del viajero, más allá de prestarle proporcionarle una cama y un desayuno. En cambio, los hoteles pueden ser anfitriones en una ciudad que el viajero desconoce, al igual que hace el propietario del apartamento que alquilas en Airbnb, recomendándote museos, restaurantes, conciertos, tiendas, etc.

Lo mismo puede decirse en ciertos restaurantes, donde poco a poco también va calando la idea de proporcionar la experiencia de comer como si lo hicieras en “casa de”. Por ello, el chef, además de cocinero, quiere ser anfitrión. De ahí surge la tendencia de los chefs que salen a la sala y comentan e interactúan con sus clientes. Y también, en este caso como parte de la denominada economía colaborativa, las comidas y cenas realizadas por particulares que “invitan” a desconocidos a sus casas. Curiosamente, en todos estos ejemplos de innovación disruptiva, lo que se trata es de eliminar intermediarios y llegar directamente a la fuente, haciendo la cadena de valor lo más sencilla posible, para tener un contacto directo con otra gente.

Habla de una innovación fundamentada en la mayor cercanía entre personas. ¿Cómo encaja en esta tendencia el desarrollo de los servicios de alojamiento y de comidas y bebidas en cadena, es decir, en estructuras y grupos organizados?

Ambas circunstancias son compatibles y el mejor ejemplo es la enseña Starbucks, cuyo éxito ha estado basado en maximizar, globalizar y estandarizar una experiencia, que es la ofrecida en cada una de sus tiendas como “tercer espacio” [tras el hogar y el lugar de trabajo]. Ha logrado que sus clientes sean fans de la compañía y de la marca. Y para conseguirlo no sólo es necesario innovar en la experiencia del cliente, si no también en la experiencia de los empleados. En las compañías de servicios es importantísimo que los trabajadores estén a gusto y sean los primeros fans de la marca. Sólo así pueden transmitir esa fidelidad y buenas sensaciones a los clientes, con un trato excelente y amable. Ésta también es una faceta de innovación poco desarrollada en España.

En cualquier caso, al mismo tiempo que las grandes marcas van a seguir desarrollándose, también continuará surgiendo una infinidad de nuevos conceptos. Coexiste una cierta saturación de lo global y muchos consumidores buscan lo distinto o singular; todo, con tal de poder decir que éste hotel o éste restaurante “sólo lo conozco yo”. Aunque luego dicho establecimiento sea propiedad o esté gestionado por un grupo empresarial. Pero eso es algo que al consumidor poco le importa.

En el sector hostelero, en hoteles pero sobre todo en restauración, parece que los ciclos de vida de los conceptos y las marcas se han acelerado muchísimo...

No puede pretenderse que lo que funcionaba hace 10 años lo siga haciendo ahora. El mundo ha cambiado mucho. Google ha modificado todo y es una compañía que tiene menos de 15 años. La adaptación tiene que ser continua y constante. Las personas cambiamos a lo largo de nuestra vida y también los factores externos. No obstante hay diferencias. Volviendo al ejemplo de Starbucks, su éxito continúa y seguirá, porque estás solucionando cuestiones de fondo, de experiencia. En cambio, ya existe una cierta saturación de los clientes con las enseñas low cost, cuyo auge está muy ligado a una situación coyuntural, la crisis. Cuando todo el argumento es el puro precio, el recorrido es bastante más corto. En cambio, tomar café en un entorno agradable, bonito e identificarme con una marca que me hace sentir que pertenezco a un grupo de personas, satisface una necesidad inherente al ser humano. Y esto, con algunas variaciones, siempre va a existir. De hecho, son cosas a las que incluso no podemos renunciar en épocas de crisis. El problema es que la mayor parte de las compañías sólo se han enfocado en reducir costes y mantener márgenes y, para nada, en satisfacer o mejorar la experiencia de sus clientes. Y eso, que ha ocurrido en muchos sectores, es perder el foco de aquello que realmente de da de comer.

Esas compañías que "han perdido el Norte", ¿tienen todavía capacidad de reacción?

Depende mucho del liderazgo y dónde éste dirija el esfuerzo de la compañía. Puedes tener la actitud de Room Mate [encabezada por el empresario Enrique Sarasola], que ha decidido no perder el tiempo en hacer lobby para defenderse de propuestas como la de Airbnb. La realidad es que esos señores están haciendo negocio y Room Mate se ha planteado que él también puede hacerse con una parte del pastel. Es cierto que los que alquilan casas tienen que pagar impuestos, pero eso ya llegará, pues son transacciones digitales que están registradas. Sólo falta que Hacienda haga su trabajo. Pero ese no es mi trabajo. En cambio, sí lo es que mis huéspedes estén contentos y conseguir cuanto más clientes mejor. Si puedo conseguir ser el hub de los apartamentos y sus usuarios vienen a los Room Mate a coger la llave y a disfrutar de otros servicios, posiblemente la próxima vez, o la siguiente, algunos reserven directamente en un hotel de la cadena si le conviene más o, simplemente, no le gustan los apartamentos que tiene alrededor.

Sin embargo, también hay un cierto peligro de tirar por tierra la imagen de una marca con un proceso de innovación...

Efectivamente, si la innovación se realiza sólo según la corriente de moda, puede que te apuntes a la correcta, pero también puedes estrellarte, pues tú no gobiernas el barco. Y en cualquier caso, vas a dirigirte al mismo sitio que otros muchos competidores. Como he dicho anteriormente, lo ideal es saber dónde quieres dirigirte y poner un motor en la nave para llegar hasta ese destino. Y también, especialmente, en el sector servicios, es importante identificar cuáles son los “momentos de la verdad”, cuándo verdaderamente te la juegas ante el cliente, para que la experiencia sea realmente diferente e impacte en el consumidor. En un hotel, por ejemplo, puede ser el check-in, el desayuno, la cama, etc. Y en contrapartida, también deben definirse qué momentos son más accesorios; pues están ahí, pero no afectan de forma definitiva a la experiencia del cliente de mi establecimiento, en función de si es un hotel de negocios, vacacional, urbano pero de ocio, etc.