Los hoteles tienen que llenar sus habitaciones cada noche y existen multitud de variables no controlables que influyen en si lo hacen o no (meteorología, huelgas de transporte o nubes volcánicas como ejemplos más recientes), más allá de la calidad del hotel o del gestor del mismo.

Para evitar esta incertidumbre sobre los retornos esperados, típicamente los inversores han delegado todo el riesgo de explotación a las cadenas hoteleras bajo contratos de arrendamiento fijo. Las cadenas hoteleras, con su know-how operativo, sus amplias redes comerciales y sus avanzados sistemas de gestión han sido capaces de garantizar rendimientos fijos a los propietarios en una actividad muy ligada a la coyuntura económica y, por tanto, volátil.

En la escalada del boom inmobiliario y económico en España de 2006-2008, las cadenas empujaron sus rentas hasta límites inasumibles hoy en día, en los que la operativa ha caído en picado con respecto a esos años (aunque 2010 parece que va a ser algo mejor que 2009 en cuanto a ingresos hoteleros se refiere). Las cadenas hoteleras han salido debilitadas por el golpe sufrido en sus cuentas de resultados y actualmente no pueden firmar rentas fijas altas, habiendo renegociado entre 2008-2010 aquellas rentas agresivas que firmaron en épocas de bonanza y de expectativas alcistas. El resultado es que muchos propietarios de hoteles actualmente tienen que ponerse de acuerdo con las cadenas en formas híbridas de contratación, como alquileres con componente variable o incluso contratos de gestión.

¿Es justo que un propietario asuma un riesgo del que no es experto (el de la operativa hotelera)? Digamos que más que justo es sencillamente necesario en algunos casos, debido a que los precios a los que han sido adquiridos algunos activos inmobiliarios y su alto apalancamiento hace que los propietarios exijan unos retornos que las cadenas no pueden asumir como “fijos” hoy en día. Y tampoco parece ventajoso para un propietario firmar contratos de arrendamiento fijos en las condiciones de mercado actuales, cuando todos esperamos que el mercado se recupere en los próximos años, ya que en un futuro inmediato el propietario podría encontrarse con un activo inmobiliario infrarrendado sin posibilidad de mejora de rentas debido a la gran longitud que caracterizan a los contratos de explotación hoteleros.

Por tanto en esta situación en la que primero se separó el ladrillo de la gestión en los años de bonanza (rentas fijas) pero que ahora se vuelven a fusionar en cierto modo (tendencia a retornos variables) aparece la figura del Hotel Asset Manager o representante de la propiedad hotelera. Se trata de un servicio nuevo en Europa continental pero muy desarrollado en EEUU y UK por la mayor implantación de contratos de rendimiento variable para los propietarios, tan atípicos en el mercado inmobiliario tradicional español.

La definición básica de este servicio podría ser “la asignación de recursos con el propósito de mejorar el valor de un activo y maximizar el retorno del propietario”. El Asset Manager analiza para el propietario cómo se explota el negocio hotelero en cuestión y monitoriza el funcionamiento operativo del activo, analizando dónde existen oportunidades de mejora en el rendimiento y, por tanto, en el valor del hotel a futuro.

Las mejoras que puede provocar el Asset Management sobre la gestión, y por tanto, en el cash-flow libre para el propietario, se basan en el conocimiento que estos equipos tienen sobre los ratios habituales del mercado y también del mercado hotelero de la zona (e incluso de la misma manzana) en la que se encuentra el hotel en cuestión. La monitorización y reducción de costes sumada a la maximización de ingresos es el objetivo final de este tipo de asesoramiento, siempre sin descuidar el valor y la conservación del activo inmobiliario.

La alineación de intereses entre cadena y propietario es fundamental hoy en día para que las relaciones contractuales entre ambos sean estables y duraderas en el tiempo. Para ello resulta imprescindible que el propietario hable “el mismo idioma” que la cadena a la hora de, por ejemplo, examinar un presupuesto anual o una propuesta de inversión en el activo por parte de la cadena.

El mercado hotelero actual necesita gestores eficientes y propietarios con un nivel de implicación mayor y por tanto la figura del representante de la propiedad se convierte en fundamental, más aún cuando un propietario cuenta con una cartera de activos que gestionar y no dispone de recursos para prestar la atención que requiere un activo hotelero.

Miguel Casas Albandor, consultor senior de