El 25 de octubre, la Fundación ICIL Madrid organizó el FORO SUPPLY CHAIN "Cambio cultural en nuestra industria", evento que tuvo lugar en el Hotel Meliá Castilla de Madrid.
A lo largo de la mañana expertos profesionales de diferentes empresas abordaron aspectos relacionados con la competitividad de las industrias y las estrategias de colaboración entre empresas en el ámbito de la cadena de suministro.
En el FORO SUPPLY CHAIN intervinieron:
Luis Miguel del Saz Rodríguez, Head of Airframe Supply Management AIRBUS
Juan Pedro López, Clúster Manager Península Ibérica ARCELORMITTAL
Javier Bilbao, Director General DHL SUPPLY CHAIN IBERIA
Maurice Graessner, Manager Sales Operations Spain & Portugal ELECTROLUX
David de la Calle Armesto, Director de Compras, Planificación y Logística GRUPO LECHE PASCUAL
Luis F. Acosta, Mediterranean Clúster Director CLS JOHNSON & JOHNSON
Antonio Mansilla, Supply Chain Director KELLOGG ́S SPAIN&PORTUGAL
Enrique Vaillant, Logistic Manager LVMH IBERIA
Miguel Ángel Miguel, Supply Chain MAHOU SAN MIGUEL
José Gómez, Head Supply Chain Management SIEMENS INDUSTRY
Pere Roca Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL dio paso a la presentación el Foro Supply Chain, manifestando que la Administración está pidiendo al sector que “seamos capaces de reactivar el mundo industrial, dado que la situación económica es complicada”. Para Pere Roca “esto es una labor extremadamente compleja, porque durante muchos años se ha desatendido la oportunidad de estrechar la colaboración entre clientes y proveedores. Además, tampoco se ha producido el cambio cultural necesario para que el mercado sea más accesible al consumo”. Por ello, según el máximo responsable de la Fundación ICIL, “la gestión de la disponibilidad del producto tiene que ser más directa y las soluciones que hasta ahora estaban en manos de las compañías para el suministro de materiales se han acortado, con lo que estamos obligados a reaccionar más rápido”.
Para finalizar la presentación del Foro, Pere Roca señaló que “la supply chain management es la herramienta de gestión para poder dar cobertura a las necesidades del cliente y es la que permite convertir el proceso productivo en gestión de consumo. Se trata de reinvertir el beneficio en favor del consumidor”.
El Foro Supply Chain estuvo moderado por Ignacio Garaigorta, Gerente de la Fundación ICIL Bilbao, que introdujo el primer tema de debate indicando que ”en un entorno de incertidumbre, las cadenas de suministro de las organizaciones son muy vulnerables y, por tanto, frágiles, pero al mismo tiempo las empresas tienen que ser cada vez más competitivas”. Por ello se empezó el debate introduciendo el tema de la colaboración entre clientes y proveedores, que puede contribuir a la competitividad.
El primero en intervenir fue José Gómez, Head Supply Chain Management de Siemens Industry, que sobre la colaboración dijo que existen dos enfoques “el idealista, que es descartable porque los clientes son muy exigentes y la competencia es muy dura; y el práctico, que es una colaboración basada en realidades”. Y añadió que la colaboración puede ir por el camino de la imposición, una opción “poco idónea según las perspectiva de la parte a la que se le imponen ciertas condiciones”, o bien puede basarse en “compartir objetivos”. Pero para José Gómez, la mejor opción de colaboración es la que se asienta en la de “primero convencer para luego colaborar”.
Sobre la idea de la colaboración entre clientes y proveedores, Enrique Vaillant, Logistic Manager de Louis Vuitton Iberia, destacó que “acostumbra a ser difícil porque aunque con un proveedor empiezas hablando de servicio, calidad y supply chain, pero siempre se acaba discutiendo sobre el punto más importante: el precio”. Por ello abogó por la idoneidad de “encontrar proveedores muy flexibles, cercanos y aliados de la organización”.
A raíz de estos comentarios, los ponentes entraron a debatir el rol de los responsables de supply chain en las organizaciones para, entre otras cosas, poder llegar a establecer acuerdos de colaboración con clientes y proveedores.
Para Miguel Ángel Miguel, Supply Chain de Mahou San Miguel, “la situación actual hace que el rol de la supply chain dentro de las organizaciones cambie muy rápidamente, propiciándose que, ahora, la dirección general se esté implicando mucho más en la cadena de suministro porque las empresas tienen que ser más eficientes y a menores costes”. Pero, según Miguel Ángel Miguel, “todavía hace falta un cambio de mentalidad en muchas áreas de las compañías” y añadió que, a pesar de ello, “la colaboración está empezando a crecer dentro de las organizaciones y cada día hay más proyectos de transversalidad”.
David de la Calle Armesto, Director de Compras, Planificación y Logística del Grupo Leche Pascual, ahondó en el papel que juegan los responsables de la cadena de suministro, indicando que “en muchas organizaciones están integrados en los comités de dirección y están cobrando un protagonismo especial porque en el escenario actual las limitaciones de los negocios vienen por las ventas y no por el ahorro de costes”. Para David de la Calle, “los departamentos de Compras, Planificación y Logística son fundamentales para el futuro de las empresas. Por ello, en este ámbito, el reto es conseguir la colaboración interna entre los distintos departamentos dado que todos persiguen un mismo objetivo”.
Por el contrario, Luis F. Acosta, Mediterranean Cluster Director CLS de Johnson & Johnson, puso de manifiesto que en muchas empresas españolas, “los departamentos están todavía muy aislados unos de otros, trabajan sin planificación y funcionan con estructuras organizativas de los años cincuenta” y añadió que en muchas compañías “no hay una profesionalidad logística integrada en la empresa”.
Los componentes de la mesa de debate también dieron su opinión sobre el papel que juega la supply chain cuando el mercado, por las circunstancias económicas actuales, no acepta subidas de precios.
Luis F. Acosta dejó claro que “más importante que el precio, es la disponibilidad del producto, porque si al cliente no puede ofrecérsele el producto que está demandando se irá a la competencia y pagará el precio que sea para tenerlo”. En los foros “se habla mucho de integración con proveedores, pero si sólo nos ceñimos al precio, esa integración es imposible. Por tanto, en compras hay que aplicar una visión logística y no meramente financiera, puesto que el valor de una compra está en la disponibilidad del producto”. Ante ello, “deberíamos preguntarnos si somos realmente una organización competitiva”.
También habló sobre precio y servicio Antonio Mansilla, Supply Chain Director de Kellogs’s Spain & Portugal, que señaló como factor más importante “entregar con servicio a un coste adecuado”. Para Mansilla, “aunque el cliente lo acepte, es prácticamente imposible subir precios porque es el consumidor quien no admite esa subida”. Por este motivo, “las organizaciones se están dando cuenta que una manera de atraer al consumidor es aportándole más valor a través de la innovación; y la supply chain es una de las herramientas clave para innovar, por ejemplo en términos de eficiencia, porque contribuye a agilizar los procesos y los plazos que, a su vez, puede ayudar a bajar los costes”.
Para ahondar más en este tema, Luis Miguel del Saz Rodríguez, Head of Airframe Supply Management de Airbus, explicó la estrategia seguida en esta compañía en la que hace unos años crearon una red de suministros, traspasando su necesidad de financiación a los proveedores. Con ello “contribuimos al crecimiento de nuestros suministradores pero, con la llegada de la crisis y los problemas de financiación asociados a ésta, el modelo dejó de ir bien al quedarse los proveedores sin acceso a la financiación”.
Desde que esto empezó a suceder, Airbus está volviendo al modelo anterior y “estamos integrando toda la cadena de suministro de nuevo en la compañía, poniendo recursos en los proveedores para volver a optimizar el coste, que se había disparado”. La concusión según Luis Miguel del Saz es que “integrar a los proveedores es una buena opción siempre y cuando sea un proceso desarrollado y trabajado; si simplemente transferimos el coste a los proveedores, el fracaso es absoluto”.
Javier Bilbao, Director General DHL Supply Chain Iberia explicó el punto de vista de un operador logístico alegando que “si hace unos años el precio era el factor decisivo para tomar decisiones, de un tiempo a esta parte se está advirtiendo un cambio, especialmente en el sector de fabricantes y consumo; ahora, aunque el precio sigue siendo importante, se empieza a mirar cómo se puede ser más eficiente y de qué forma se puede mantener el nivel de servicio”. Por ello, según Javier Bilbao, “la colaboración entre cliente y operador logístico está cobrando importancia para conseguir alinear las necesidades de ambas partes y encontrar una solución óptima”.
Sobre este punto, Juan Pedro López, Clúster Manager Península Ibérica de Arcelormittal, señaló que “la capacidad de aportar valor y de trabajar con los proveedores es muy distinta en función del tipo de empresa” y, sobre la cuestión del precio manifestó que “el reto es entender que hay otros factores más importantes, como los de nivel de servicio y de planificación para hacer frente a eventualidades e imprevistos que afectan sin duda a la decisión de contratar con un operador logístico u otro”. Y aquí introdujo otro importante aspecto a tener en cuenta, “el reto de la gestión del riesgo; quién asume el precio de ese riesgo y como incorporamos precio, servicio, gestión de riesgo y planificación en toda la cadena logística”.
Maurice Graessner, Manager Sales Operations Spain & Portugal de Electrolux dejó claro que “el cliente pide servicio y, en la mayoría de los casos, éste prevalece por delante de los costes, simplemente porque cuesta más recuperar la fiabilidad y la confianza del cliente que no el coste, es decir, hay más margen para recuperar costes que no clientes”. Aún siendo así, “las empresas continúan sometidas a la presión de reducir costes y, a su vez, ven aumentar la complejidad porque ahora tienen clientes más segmentados que demandan servicios también más fraccionados”. Si a ello se le suma “el alto nivel de competitividad existente y la necesidad de optimización de procesos y recursos, las empresas están abocadas a actuar cada vez con mayor rapidez. Esto sólo puede conseguirse a través de la colaboración interna en la organización y la externa con proveedores”. Para Maurice Graessner los retos están en “conseguir alinear todos los departamentos y todos los procesos y tomar decisiones en consenso para saber lo que hacemos, lo cual exige primero que se produzca un gran cambio cultural en la organización y en las personas que la integran”.
Para terminar esta parte del debate sobre precios y reducción de costes, Antonio Mansilla quiso manifestar que “si conseguimos reducir los costes del despilfarro, por ejemplo en mermas y obsoletos, seguramente lograremos una reducción de costes muy superior a la que podamos obtener apretando al operador logístico”.
Y, por alusiones, el director general de DHL, Javier Bilbao, indicó que “más que apretar al operador logístico, hay que buscar la manera de que clientes y proveedores de servicios trabajen juntos para analizar toda la cadena global y ver en qué partes o eslabones se puede incidir para reducir costes”.
Tras una pausa, se dio paso a la segunda parte del Foro Supply Chain en la que ponentes y público debatieron sobre la necesidad que tienen las organizaciones de empezar a cambiar la forma de pensar, actuar y tomar decisiones para mantenerse en un mercado muy competitivo y en el que los márgenes se ven constantemente reducidos.
El responsable de planificación de Leche Pascual, David de la Calle Armesto, indicó que habitualmente, por las circunstancias del mercado, “es el cliente quien acaba obligando al proveedor a cambiar la mentalidad, especialmente en el sector del transporte y la logística”
Y Juan Pedro López, de Arcelormittal, quiso añadir que “si queremos mantenernos en el mercado y ser competitivos, el cambio cultural pasa por la innovación y la mejora continua, pero sin perder de vista cuál es la capacidad de compra real del comprador, sean productos o servicios, y qué capacidad de negociación tiene el proveedor”. Es a partir de aquí cuando se podrá “diseñar el mejor modelo de compra en función de qué productos, qué mercados y qué necesidades hay que cubrir”.
Para ahondar en el ámbito del cambio cultural en las empresas, el responsable de Airbus, Luis Miguel del Saz, introdujo un nuevo elemento a tener en cuenta: el de los recursos humanos, manifestando que “la gestión de los recursos humanos es fundamental, y más especialmente si la empresa tiene un grado de tecnificación elevado, como es el caso de Airbus. Los cambios, especialmente los relacionados con la tecnología, son tan continuos y rápidos que surgen problemas con la capacitación y la formación de las personas que integran una empresa”.
Uno de los últimos aspectos abordados en el Foro Supply Chain fue el relacionado con los riesgos existentes en la cadena de suministro, tema que Juan Pedro López, de Arcelormittal, ya había apuntado anteriormente.
En la cadena de suministro está tomando cada vez mayor relevancia quién debe asumir los riesgos que pueden surgir en cualquier momento y por cualquier circunstancia.
Para Enrique Vaillant, de Louis Vuitton Iberia, “la colaboración es una de las herramientas que facilita la flexibilidad en las organizaciones, por lo que también tiene que servir para repartir los riesgos”.
Y Luis F. Acosta, de Johnson & Johnson, añadió que “los directivos corporativos son los primeros que no deben estar alejados de la realidad”, es decir, que tienen que estar integrados en la organización y conocer muy bien tanto el ámbito local como el exterior, ya sea éste europeo o internacional. “Hay que saber con detalle qué hace cada una de las filiales y no quedarse sólo con la visión global de la multinacional”. Sólo así podrán afrontarse ciertos riesgos, como por ejemplo los que han surgido en Grecia, país en el que “seguimos funcionando aunque hemos tenido que buscar refuerzo en materia de provisión financiera”.
Para David de la Calle, del Grupo Leche Pascual, las empresas tienen que tener en sus cadenas de suministro “la máxima fiabilidad al menor coste posible, además de tener siempre contemplada la posible aparición de incumplimientos y riesgos por factores ajenos a la voluntad de su organización”.
Los ponentes y el público hicieron más aportaciones en este sentido, indicando que hay que implicar a todos los equipos, departamentos y filiales para que, sintiéndose parte de la organización global, también se impliquen a la hora de compartir no sólo los éxitos sino también los riesgos.
Para Miguel Ángel Miguel, de Mahou San Miguel, “colaborar y compartir riesgos tiene que ser aguas arriba y aguas abajo. Las decisiones corporativas no deben tomarse sin analizar todas las connotaciones en operadores locales que participan de la cadena de suministro global. Negociando y poniéndose de acuerdo entre las partes es como pueden salvarse situaciones adversas”.
Otra de las conclusiones fue la referida a que, al igual que comparten éxitos, clientes y proveedores deberían gestionar conjuntamente los riesgos y, en caso de que éstos supongan algún tipo de pérdida económica, cómo se van a repartir y qué mecanismos de compensación pueden establecerse para que no sea una de las partes la única perdedora.
Pero ponerse a discutir o negociar estos aspectos requiere que exista una premisa indiscutible: entender a la otra parte y tener el conocimiento de su situación real y, más especialmente, que se cree un entorno de confianza entre cliente y proveedor.