El 8 de enero de 2020 se publicó en este mismo medio un artículo escrito por mí referente a los temas que consideraba más relevantes de cara a 2020. La selección por mi parte de cada uno de esos temas venía dada por la enorme cantidad de conversaciones que tengo habitualmente con colegas del sector, en las que en muchas ocasiones profundizas en temas que a lo mejor públicamente no se tocan demasiado, por responsabilidad, por determinados aspectos corporativos o vete tu a saber porqué. La realidad es que disfruté mucho escribiéndolo y aclarando mi visión respecto a todas esas cuestiones: asuntos que no acaban de suceder, incertidumbre ante la desaceleración, alquileres y centros comerciales, delivery, mercaurantes, diferencias entre canal organizado e independiente, recursos humanos y sostenibilidad.
Voy a repasar todos ellos no sin antes hacer un pequeño análisis del escenario actual y su posible evolución.
El escenario actual: la incidencia del covid-19 en nuestro sector y en la economía
A estas alturas a no ser que alguien salga de un coma profundo todos estamos ya más que concienciados en que la situación que estamos viviendo es excepcional, única y sobre todo lesiva contra nuestros intereses a corto y medio plazo. Sufrimos una paralización absoluta de nuestros negocios desde el 15 de marzo, con alguna pequeña excepción para servicios a domicilio que luego trataremos.
Durante estos días todo el mundo se ha afanado en realizar sus planes de contingencia: ertes, despidos superfluos, reducción drástica de costes, eliminación completa de compras, negociación con arrendadores... Toda esta actividad nos ha consumido el tiempo durante estos días, pero a partir de ahora nuestro desempeño debe centrarse en enfocar lo más correctamente posible nuestras estrategias para cuando podamos comenzar a ejercer la actividad nuevamente.
A todos nos gustaría conocer el factor que nos falta en nuestra ecuación de resistencia, y que no es otro que el tiempo de paralización total. A mi forma de ver existen dos períodos diferenciados que debemos analizar si queremos planificar una correcta estrategia:
Coincidente con el confinamiento de las familias y en el cual las opciones de facturación son nulas, excluyendo servicio de delivery. En un escenario positivo estaríamos hablando de un mes, y en uno negativo de tres a cuatro meses. Si no se factura hay que plantear cuántos gastos podemos tener y qué recursos vamos a destinar a sufragarlos, que deberán venir de ayudas públicas, endeudamiento y patrimonio si es posible. Obviamente, cuanto más se acerque este período al escenario negativo más cadáveres empresariales dejará.
Una vez que se reinicien las actividades comerciales, nos queda un período de actividad limitada que supondrá una prueba de fuego para la resistencia de los negocios que además ya arrastarán las cargas del período de paralización completa.
-Conviene planificar un escenario en el que la actividad durante tres o cuatro meses solo se recupere inicialmente en un 30/40%, y de esta forma armar todos los planes financieros. Esta contracción del mercado vendrá condicionada por medidas de distanciamiento social impuestas, miedo de muchos de ciudadanos y menoscabo de las finanzas familiares, pues muchas de ellas se resentirán gravemente. Además, olvidémonos de una temporada plena veraniega, ya que el turismo internacional no llegará en primera instancia.
-Además, debemos planificar un rump up de crecimiento muy leve durante los siguientes seis meses, en el que poco a poco podamos ir levantando la facturación hasta alcanzar a mediados de 2021 un 70/80% del volumen pre crisis. Aunque suene duro decirlo, la ausencia de muchos competidores que habrán caído por el camino podrían facilitar esta curva ascendente.
-Conviene solidificar los cimientos de la empresa haciendo fuerte la parte operacional y comenzar una lucha decidida por la rentabilidad, ya que en este entorno hostil cada euro contará para poder incrementar un ebitda que será dificil de poner en positivo.
-Como os podéis imaginar, este escenario de economía semi precaria y comercios y restauración trabajando a un porcentaje bajo de su capacidad anticipa una subida brutal del paro, lo cual no será bueno para el consumo, aunque podríamos decir que si mejorará las condiciones de adquisición de talento, pero esto dicho de esta manera suena hasta mal.
No obstante, debido a la situación cambiante, cada empresa deberá establecer sus propios planes estratégicos, ya que unos segmentos pueden afectarse más que otros, y a lo mejor alguien encuentra un gran crecimiento, pero lo dicho se plantea en términos generales.
Vamos a analizar cada uno de los temas que abordábamos en el artículo del 8 de enero y ver qué derivaciones y condicionamientos pueden sufrir a raíz de la situación que estamos viviendo.
Asuntos que no terminan de suceder a pesar de haber hablado de ellos mil veces
Quizá ésta parte que comentábamos era una de las más premonitorias. Tickets medios estancados, márgenes mínimos y dificultad para elevar de nivel nuestros productos. Esto era algo que nos preocupaba en el inicio de 2020
Obviamente, la situación actual va a ahondar cada uno de estos aspectos y debemos ser conscientes de ello. Las dificultades que arrojará el mercado en su reactivación no van a facilitar que se pueda vender a mayor precio ni que podamos aumentar nuestros empequeñecidos ebitdas pre crisis. Ante esto habrá que luchar con ingenio y adaptación a la nueva situación. Los costes deberán ajustarse pero equilibrando esa difícil ecuación que perciben nuestros clientes entre lo que les damos y lo que pagan.
Puede ser un buen caldo de cultivo para compañías que fomenten negocios en formato low cost; no olvidemos que algunas de las grandes corporaciones de restauración en España obtuvieron crecimientos importantes entre 2007 y 2013, justo cuando otros estaban sufriendo.
La comida saludable dentro de la restauración organizada
Comentábamos a principio de año que los modelos púramente basados en la comida saludable no acababan de crecer a un ritmo representativo. Quizá esta crisis pueda ahondar un poco más estas dificultades, aunque los entornos de público ejecutivo van a seguir siendo los polos de atracción perfecto para estos modelos. Incluso en empresas grandes con muchos trabajadores querrán adaptar para sus organizaciones este tipo de servicios de comida.
Por otro lado, sigue existiendo una enorme oportunidad para determinados tipos de negocio de incorporar decididamente una oferta de restauración saludable. Modelos de Coffee and Bakery y también las cafeterías de servicio rápido pueden emprender acciones estratégicas para vertebrar su oferta en base a productos saludables: buffet de ensaladas, zumos naturales, productos veganos...
Incertidumbre respecto a la desaceleración económica
Si comenzábamos el año preocupados por la desaceleración económica, la situación actual ahonda absolutamente este aspecto. Diversas consultoras internacionales predicen una caída del PIB entre el 6% y el 10% en función de la extensión de esta crisis. En un país como España, dónde existe una falta de liquidez crónica en todos los estratos económicos, esto son noticias pésimas.
No obstante, vuelvo a repetir: existen modelos de restauración que han crecido en época de crisis y ese debe ser nuestro ejemplo motivador. Hagamos un plan estratégico que tenga en cuenta esta coyuntura. Modifiquemos estrategias y hagamos nuestros modelos más resistentes y más adaptados a las necesidades del nuevo paradigma en el que nos encontraremos. Debemos ser más eficientes operacional y financieramente, pero también más hábiles comercialmente. Entendamos que en el nuevo escenario aún existirá más competitividad y sobrevivirán los más inteligentes.
Quiero hacer referencia a una de las claves que pueden hacer rentables muchas compañías: la mayor palanca de crecimiento que pueda existir en la actualidad será la transformación digital completa. El entorno comercial tiene ya muchas aplicaciones, pero en el entorno operacional estamos aún muy cojos. Esta parte puede hacer mejorar los ratios de cualquier negocio de forma significativa. Os animo a que abordéis los procesos de digitalización 360º de vuestras compañías usando herramientas simples, cloud e integrables. Éste es el momento adecuado.
Alquileres, centros comerciales, calles prime y “location” en general
Un asunto que ya era peliagudo a principio de año y que evidentemente va a sufrir transformaciones desde ya. En éste mismo medio se publicó un interesante informe sobre restauración retail a pie de calle en el que tuve el placer de aportar mi visión.
Los centros comerciales van a tener que desplegar estrategias más agresivas de captación de “buenos inquilinos”, ya que una buena parte de los existentes a lo mejor no resisten, o simplemente el nuevo escenario no les aporta rentabilidad, habida cuenta de las rentas que se estaban pagando ya en período pre crisis.
¿Que quiero decir con esto? Que los centros tendrán que negociar con muchas marcas y acabaremos viendo un escenario en el que las rentas se paguen mediante porcentajes de facturación, implicando mucho más al centro comercial en la generación de tráfico. Yo ya planteaba este escenario desde hace meses, sobre todo para los centros que no fueran top, pero esta crisis va a acelerar este proceso en todos. El que esté dispuesto a ayudar a sus inquilinos sobrevivirá, el que esté dispuesto a trabajar para generar tráfico resistirá, pero el que piense que esto es tener un local y que aparezca alguien por allí a pagarte una renta sin preocuparte, que se olvide de seguir en el mercado.
Por otro lado, la brecha a pie de calle entre ubicaciones prime y secundarias se va a ahondar. El pequeño comercio independiente y la propia restauración independiente va a sufrir y muchos operadores no continuarán. Esto va a ser la debacle en zonas secundarias que se olvidarán durante muchos años de tener porcentajes de ocupación decentes.
Sin embargo, los entornos super prime resistirán mejor y podrán acceder a operadores solventes que estarán interesados en mantener menos ubicaciones pero más rentables. Obviamente, también en estas ubicaciones se van a reducir las rentas, básicamente porque las facturaciones van a descender, incluso en locales “flagship”, donde cuenta más la parte promocional y también puede haber desplome debido a la contención en los presupuestos de marketing.
Por otro lado, el comercio online puede ampliar su cuota enormemente si el período de inactividad se prolonga, ya que mucho público no acostumbrado a hacerlo tendrá que usarlo sin que le quede otro remedio. Esto elevará a determinadas personas “no nativas” de la compra online a otro nuevo status de comprador digital, lo que perjudicará aún más al comercio de proximidad.
Delivery, dark kitchens y ese mundo cuasi desconocido
Que el delivery va a ser una palanca de crecimiento de muchos negocios de restauración está claro, pero también lo está que el actual sistema de plataformas que comercializan y reparten es claramente insuficiente para un negocio que pretenda ser rentable. En primer lugar, por la fuga de clientes que supone poner en manos de un tercero tu comercialización, con el agravante de estar “regalando” clientes. Por otro lado, si vendes a domicilio de verdad y tu negocio no fue creado como una empresa nativa de reparto, las comisiones que cobran los operadores harán difícil la rentabilidad.
Lo que quiero explicar es que, por ejemplo, modelos como el de pizza a domicilio donde hay muchas marcas que operan están diseñados desde cero pensando en que van a tener unos gastos logísticos importantes, y sus tarifas y promociones están adaptadas a esta realidad. Si analizamos cualquier negocio que nació para ser restaurante normal, con sus márgenes lógicos y sus parámetros financieros normales, el delivery a través de plataformas puede no encajar con el modelo existente.
¿A dónde llegamos con estas conclusiones? En mi opinión, si se va a diseñar un modelo centrado en delivery, debe hacerse planificándolo estratégicamente como tal, y se han de controlar todos los procesos, desde la comercialización al reparto, aspecto este que puede derivarse a plataformas en unos determinados porcentajes no muy elevados.
Por otro lado, creo que si la situación de paralización completa se alarga, el delivery puede ser un elemento de resistencia para subsistir. El cierre total plantea una contracción de gastos absoluta pero una facturación nula. ¿Cuánto se puede alargar esta situación? Un mes y medio o a lo mejor dos, no mucho más. Mi idea es planificar un servicio de delivery que con los gastos recortados al mínimo pueda alcanzar una facturación que por lo menos equilibre la rentabilidad a 0. Con esta estrategia un negocio podría subsistir muchos meses. También en esto influirá el volumen general del ventas a domicilio que exista, ya que en la actualidad es muy bajo, pero a lo mejor si la situación se alarga puede incrementarse. Cuidado que esto que estoy proponiendo es casi una estrategia de economía guerrillera, y ojalá que no nos veamos en ese escenario.
“Dar de comer” como producto vs la experiencia en los restaurantes
Este concepto sigue vivo una vez que pase la crisis y habrá que ver como se desarrolla el nuevo paradigma comercial.
¿La gente contraerá mucho sus gastos? En este caso el “dar de comer” como producto se verá afectado, ya que una gran parte de la población preferirá acceder a productos sin preparar más económicos. Pero evidentemente también afectará a la restauración, que cumplirá una función de ocio, pero para el que se lo pueda permitir. Aún así modelos low cost pueden posicionarse bien en ese momento de ocio familiar de restauración.
Lo que está claro es que la restauración debe seguir esforzándose más si cabe en mejorar la experiencia que viven los clientes en su consumo, porque eso siempre le diferenciará del “dar de comer”.
Canal organizado vs independiente
El crecimiento del canal organizado en porcentaje respecto al total lleva años incrementándose. No alcanzamos las cifras de otros países europeos, donde la cuota es mucho mayor, pero podemos decir que se acerca a la tercera parte del mercado.
La situación actual de crisis por coronavirus y su evolución en el tiempo probablemente nos lleve a un nuevo escenario con menos operadores, ya que algunos de ellos hayan sucumbido por el camino. En mi opinión, la restauración organizada resistirá mejor por todas las cualidades que aporta.
En primer lugar, las marcas que atesoran muchos locales propios seguirán manteniendo prácticamente el 100% de los mismos, porque son las mejor preparadas financieramente. En segundo lugar, los franquiciados de marcas organizadas tendrán más herramientas comerciales y operacionales para resistir; además, las marcas se preocuparán de tener un enfoque estratégico claro y acertado.
Por otro lado, las nuevas aperturas, aunque mermadas en número, estarán presididas por el aumento de la profesionalidad de los proyectos. En esto las marcas organizadas tienen mucho que decir, ya que aportan muchas ventajas respecto a proyectos “aventura” en los que la idea de negocio está por testear.
Mi consejo para las marcas es que profesionalicen sus estructuras y aprovechen para mejorar sus procesos operacionales y comerciales. Sólo los más fuertes estarán preparados para el nuevo paradigma.
Los recursos humanos y los humanos con recursos
Aunque nos vamos a mover en un entorno más hostil, sigo manteniendo las mismas claves que indicaba en el artículo de enero. Fidelizar los buenos profesionales, aportarles condiciones dignas, implicarles en el éxito del negocio y formarlos como se merecen para que sean la punta de lanza de nuestra estrategia. Esto lo hago extensivo al personal que opera los restaurantes y a las estructuras internas de gestión.
Si nos podemos permitir menos gente en nuestras estructura debido a la caída de ingresos, estos deberán ser más productivos y eficientes, y por supuesto trabajar con las herramientas más avanzadas que multipliquen su productividad.
La sostenibilidad de verdad
El nuevo paradigma nos hará movernos en entornos más colaborativos en lo que refiere a colaboradores, proveedores y demás ecosistema. Los parámetros de sostenibilidad en este aspecto serán vitales para que todos se sientan justamente tratados por el sistema creado.
Crear y fomentar una conciencia de sostenibilidad dentro de la compañía también nos ayudará a escalar dentro de las preferencias de nuestros clientes.
Diego Ramos es consultor de la industria horeca y retail. Especialista en transformación digital de compañías de restauración. Head of Business Development Yurest Solutions