Antoni Llorens, presidente y director general de la especialista en restauración colectiva Serunión, explica a Alimarket Sanidad y Dependencia los planes de crecimiento del grupo para los próximos años, desgranando sus proyectos de inversiones y su firme apuesta por la innovación, que en el ámbito sanitario se materializará próximamente con un nuevo concepto de cafetería hospitalaria. Como presidente de la patronal del sector Feadrs, Llorens también valora la situación del mercado de restauración colectiva en nuestro país y su evolución en los últimos años.

A.S.D.: En este momento: ¿Qué objetivos tiene fijados Serunión?

A.L.: Nuestro primer objetivo económico es llegar a los 550 M€ facturados en 2020. Y creo que llegaremos e incluso los pasaremos. Actualmente tenemos el 23% del mercado español y tenemos presencia en todo el país. Quizá menos en el País Vasco, que sería una de las zonas donde más queremos crecer. También en Cataluña y Madrid, tenemos presencia pero queremos seguir creciendo. Respecto a Sanidad y Social es uno de los sectores con mejores objetivos de crecimiento. Hoy representan el 37% de nuestro negocio y pensamos que es donde se puede crecer, porque la parte del mercado que está menos externalizada. Actualmente damos servicio a más de 100 hospitales y 23.000 comidas diarias servidas en este ámbito.

A.S.D.: ¿Y cómo se pretende llegar a estos objetivos? ¿Apostará Serunión por el crecimiento orgánico, adquisiciones, acuerdos, nuevas soluciones…?

A.L.: Un poco de todo. No tenemos un único eje de crecimiento y no planeamos una gran compra, como la de Alessa que cerramos años atrás y que ya está plenamente integrada en nuestra organización. En su caso hemos mantenido la marca, la estructura, trabajadores, e incluso las oficinas. Queremos seguir creciendo de forma interna y comprando algún operador de menor tamaño. Es posible que antes de final de año podamos cerrar alguna negociación con alguna empresa local pequeña, que estamos ultimando ahora. En el caso del País Vasco, que es donde tenemos menos presencia, valoraríamos tener socios locales. Es una buena opción y nos gustaría encontrar alguna posibilidad de acuerdo, adquisición , etc. para poder trabajar en la zona. Y no sé si será la próxima operación, pero sí nos gustaría.

A.S.D.: ¿Qué proyectos tiene el grupo en materia de innovación?

A.L.: La innovación es nuestra otra vía de crecimiento. Creo que hay que innovar en todos los sentidos. En el ámbito sanitario, en breve abriremos una cafetería nueva en el Hospital San Juan de Alicante. Un concepto nuevo que hemos denominado 'Daily Break', que será una cafetería distinta para el hospital (público o privado). Un concepto precioso de cafetería para público, pero pensada para hospitales. Esta cafetería será la primera de una serie de establecimientos que se irán abriendo bajo este concepto y con esta enseña 'Daily Break'. Se trata de un nuevo enfoque no solo estético, sino también en cuanto a dietas. En la alimentación en general hay un gran movimiento hacia lo sano, lo natural y apostaremos fuerte por ello. La cafetería es muy bonita, pero lo importante de verdad es lo que se come. Y los ejes serán la salud, el producto fresco, la proximidad, lo orgánico y lo sostenible. Abrimos ahora la primera, pero estaremos tres o cuatro años implantando el modelo en otros centros.

A.S.D.: ¿Y en el ámbito geriátrico?¿Tiene Serunión algún proyecto nuevo o seguirá potenciando su solución de comida texturizada 'Fàcile à Manger'?

A.L.: En el sector social seguiremos innovando, pero dentro del producto 'Fàcile à Manger'. Iremos incorporando recetas como hasta ahora. Llevamos ya varios años con esta solución y los resultados están siendo muy buenos. Hay una diferencia tremenda entre utilizar la batidora para dar al mayor algo amorfo, y ofrecerle algo texturizado y atractivo a la vista. Queremos seguir avanzando, incorporando más productos, más dietas... Se trata de dar al mayor un menú completo, con todos los nutrientes necesarios para que el usuario que no puede masticar, o que no tenga ya apetito, tenga en un plato todo, presentado de forma atractiva, jugando con los colores.

Por último, También apostaremos por la innovación en el ámbito digital. Nosotros estamos haciendo unas apps que permiten recibir distinta información, por ejemplo, conocer si hay cola en un autoservicio, reservar platos, chats con dietistas... Las dietas se han convertido en algo muy importante, no solo en los hospitales. Por una parte la medicina diagnostica muchas cosas que antes no diagnosticaba y, por otra, el tema de la religión y las personas de otras culturas también condicionan los menús.

A.S.D.: ¿Qué relevancia tiene en el negocio de Serunión el vending? ¿Tendrá cabida en el plan de inversiones?

A.L.: Tenemos 3.000 máquinas de vending, un sector que ha evolucionado mucho. Ya se pueden vender muchas cosas, como fruta e incluso menús completos. Pero nosotros no lo estamos desarrollando de forma estratégica. No es nuestro 'core business', no es clave para nosotros.

A.S.D.: ¿Y ha barajado Serunión crecer en otras áreas afines, como limpieza, seguridad, facility management, etc.?

A.L.: Prestamos algún servicio, pero tampoco es estratégico para nosotros. Nuestro 'core business' es la restauración y es en lo que debemos y queremos ser buenos. Pensamos que no se puede ser bueno en todo y preferimos centrarnos en restauración. En teoría, externalizar varios servicios parece que podría tener sinergias, pero en la práctica no es así.

A.S.D.: Para el desarrollo de todos estos proyectos, ¿qué planes de inversiones tiene el grupo?

A.L.: Invertimos en torno al 2% de la facturación anual, entre 8 y 9 M anuales en nuevas instalaciones. Este es nuestro nivel de inversión anual. Para 2017 no hay proyectada ninguna cocina nueva, pero sí hay previsto invertir en maquinaria. Hay muchas cosas que están cambiando en la cocinas. Incorporaremos maquinaria de alta producción, soluciones para un consumo energético más bajo y también invertiremos en soluciones para el tratamiento de residuos. Hay que ser más sostenible y más eficiente. El resto será para las instalaciones en casa de los clientes.

A.S.D.: Y como presidente de la patronal del sector: ¿en qué situación considera que se encuentra el mercado de restauración en general?

A.L.: El sector de restauración en España está en un buen momento, ha pasado la crisis y se ha profesionalizado mucho. Se come mucho mejor que hace años. Es un sector relativamente joven que, con sus más y sus menos, ha ido creciendo y se ha ido ordenando. En 1992 la tasa de externalización del mercado de restauración colectiva en todos los ámbitos era del 19% y hoy alcanza el 48%. En el ámbito social representa un poco menos, porque todavía hay muchos grupos de residencias que cocinan directamente, con lo cual hay mucho mercado para crecer.

A.S.D.: ¿Se trata entonces de convencer a los potenciales clientes del ámbito social de las bondades de la externalización?

A.L.: Todo depende de si la residencia considera que el área de restauración es 'core' o no. Si el gestor considera que la restauración no es parte de su negocio principal, lo lógico que apueste por la externalización, pero también entiendo que quien piense que la restauración es 'core', lo lógico es que se encargue él. La externalización tiene muchísimas ventajas, hay una es de sinergia en las compras, pero no es la única. Los especialistas contamos con herramientas para gestionar los menús, la calidad, trazabilidad, etc. El tema es más complejo para una residencia o grupo de residencias, porque no tienen el volumen que tenemos nosotros para hacerlo. La externalización solo tiene una cosa en contra: el IVA y para esto sí hay que encontrar soluciones. Y es que en aquellos servicios que se facturan sin IVA (depende si son sociales, o sanitarios), si el proveedor te factura con IVA , ese coste el cliente no puede repercutir. A cambio, más allá de encargarnos o no de cocinar dentro o fuera del centro, los especialistas ofrecemos productos muy inteligentes. Podemos actuar solo como proveedor único, o ir ampliando y prestar asistencia técnica, por ejemplo. Podemos hacer las compras (proveedor único), pero también ofrecer menús, con unas fichas técnicas con unas mermas, unas calidades, recetas…

Y respecto a cocinar, no debe de ser diferencial. Encargarnos de cocinar no significa que no se haga todo en casa del cliente. De hecho, la cocina 'in situ' representa el 80% de nuestro negocio (solo un 20% corresponde a nuestras cocinas centrales) y el porcentaje aumenta hasta el 97% en el mundo de las residencias. Apenas hay residencias transportadas. El grueso del sector es cocinar en casa del cliente. La opinión general tiende a asociar la restauración colectiva con la comida trasportada y eso no es así, es solo un 20%. La empresa de restauración colectiva está allí en la cocina del cliente y allí se hace todo.

A.S.D.: ¿Como se conjuga la tendencia a la consolidación del mercado y la integración de empresas especialistas, con la importancia que se viene dando al localismo, los productos de la tierra, la idiosincrasia de cada zona, etc.?

A.L.: El objetivo es conjugar las dos mundos. Cuando eres grande tienes capacidad financiera, puedes comprar más barato y ser más eficaz, tener sistemas de información potentes, trazabilidad, departamentos de calidad fuertes, bueno cocineros o un amplio libro de recetas. Pero tienes el riesgo de perder la cercanía y esto es lo que hay que gestionar. En Serunión tenemos 25 delegaciones y este es un hecho diferencial. Además, un director regional nuestro es un director general en la zona y tiene gran capacidad de decisión. Tiene que cumplir unos mínimos requisitos de control, pero es el que está al lado del cliente y le resuelve el problema. El riesgo que podría tener el sector es caer en dar a todo el mundo lo mismo y es contra lo que hay que luchar. En España hay muchas diferencias regionales. No tiene nada que ver lo que se come en Galicia con lo que se come en el sur, por el clima y porque hay una enorme riqueza gastronómica. Tenemos que saber conjugar la artesanía con la seguridad y la eficiencia y esto es la proximidad y el volumen.

A.S.D.: El sector viene quejándose de una cierta guerra de precios: ¿Qué soluciones propondría?

A.L.: El 50% de nuestras ventas son a las administraciones públicas y el otro 50% es sector privado. El precio depende de muchas variables. Una de las cosas buenas del sector es que no es esclavo de ninguna fórmula. No estamos obligados a dar pescado congelado o hamburguesas o salchichas. Nosotros estamos encantados de dar fruta pelada y productos de proximidad y orgánicos y pescado fresco, pero tiene que encajar el precio. Depende de lo que quiera quien nos contrata, así son los precios. Efectivamente, en los últimos años han estado muy apretados con la Administración. Pero es cierto que también somos nosotras, las empresas del sector, algo culpables, porque hemos aceptado, soy autocrítico en este sentido. Y también es cierto que a veces si quieres estar en el mercado has de aceptar las reglas del juego. Creo que la manera de arreglarlo estaría en conseguir que las calificaciones técnicas tuvieran más peso que el precio en los concursos. Lo que no puede ser es que en muchos concursos todos tengamos todas las calificaciones técnicas conseguidas y al final todo lo decida el precio. No puede ser que la propuesta técnica se convierta casi en un mero requisito para concursar a precio. Y voy más allá, si todos tenemos las calificaciones que luego nos las exijan de verdad. También pienso que con la crisis ha habido mucha presión sobre esto y que, a medida en que se vaya profesionalizando el sector, todo irá mejorando.

A.S.D.: Años atrás, se implantaba el modelo de concentración de cocinas par varios centros hospitalarios: ¿Considera recomendable este modelo?

A.L.: Yo creo que es un modelo que técnicamente es perfectamente válido. Montar una unidad central de producción desde la que se suministre a diversos hospitales en una zona geográfica tiene todo el sentido del mundo. Es eficaz y técnicamente el suministro está resuelto, pero también hace falta que se den las condiciones adecuadas. Que las cocinas de los hospitales afectados no tengan personal propio; que quien contrata esté dispuesto a hacer un contrato a largo plazo, que justifique la inversión, etc. Pero sí, creo que es un buen modelo, siempre para un cierto radio geográfico, no es válido a cualquier escala. De hecho, nosotros en el Hospital Carlos Haya funcionamos así, con una única cocina central que suministra a todos los centros y se podría ir un poco más lejos y coger algún hospital más.