Alimarket Sanidad y Dependencia: ¿Cómo ha sido la evolución de Vithas en los últimos años y cuáles son sus objetivos a corto y medio plazo?

Pedro Rico.: El crecimiento de Vithas y su evolución en número de hospitales y facturación ha sido muy relevante en estos doce años. Cuando Vithas se constituyó no llegaba a los 200 M y en 2023 superamos los 700 M€ de ingresos. El crecimiento se ha conseguido no solo de forma orgánica, sino también con varias adquisiciones relevantes, como el grupo Nisa, el Hospital Medimar, la Milagrosa o, más recientemente, el hospital de Estepona. Arrancamos con nueve hospitales en 2012 y hoy el grupo ya cuenta con 20 y otros dos en construcción, además de 37 centros de atención ambulatoria.

A.S.D.: Este crecimiento exponencial ha colocado a Vithas como segundo operador privado (con ánimo de lucro) en número de camas: ¿qué destacaría como diferencial en el grupo?

P.R.: Hay un componente importante que es la apuesta decidida por la calidad, que ha sido acreditada por la Joint Comision. Fuimos líderes en promover este modelo de acreditación en España y seguimos apostando por ello. También como elemento diferencial en el ámbito de la calidad destacaría la generación de valor de cara al usuario, trabajando aspectos relacionados con la mejora de la experiencia del paciente. Hoy nos encontramos significativamente mejor que el sector, cinco puntos por encima de la media global, es un elemento importante a la hora de captar y fidelizar clientes.Y, desde el punto de vista de proyecto empresarial, creo que el apoyo constante del grupo familiar Gallardo, a través de Goodgrower (fondo de la familia), que es nuestro accionista, nos ha permitido abordar el proyecto hospitalario con mucha serenidad y con una visión de medio largo plazo. Ese perfil de grupo familiar y esa visión de medio largo plazo nos hace diferenciales con respecto a otros proyectos similares en España, porque esta forma de abordar los proyectos con posibilidad de un retorno a medio plazo, no inmediato, nos da una gran estabilidad.

A.S.D.: ¿Entonces no se contempla dar entrada a nuevos socios, ni fondos de inversión?

P.R.: En principio no está contemplado. Desde el principio, los proyectos y adquisiciones que ha acometido Vithas se han hecho con los recursos que generaba la propia empresa o bien con ampliaciones de capital, que ha asumido el inversor directamente. No está previsto incorporar fondos para comprar o adquirir otros grupos.

A.S.D.: ¿Qué planes tiene Vithas en la actualidad para mantener su línea de crecimiento? ¿Qué cifras de inversión anual maneja el grupo?

P.R.: La inversión está siendo muy relevante en Vithas. El presupuesto destinado a inversión recurrente suele estar en torno a lo 25 M€ anuales entre los centros ambulatorios y hospitales, aunque varía dependiendo de los años. Aquí no se incluyen los proyectos hospitalarios de nueva planta ni las adquisiciones. Entre las últimas inversiones, en 2024 se acaba de poner en marcha un centro ambulatorio en Majadahonda y se abrirá otro en Sevilla en octubre. Son dos centros médicos grandes, que han supuesto inversiones de 2,5 M el primero y más de 3 M el futuro centro de Sevilla. Otro capítulo es la renovación tecnológica en diagnóstico por imagen, mediante acuerdos plurianuales con grupos como Philips o General Electric, que en los últimos cuatro años pueden haber absorbido más de 20 M (5 o 6 M anuales más o menos).En paralelo, seguimos avanzando en nuestros dos proyectos hospitalarios de Barcelona y Valencia, que abrirán en 2025 y seguimos explorando proyectos de nuevos greenfields, tanto hospitales como centros médicos, sobre todo en mercados grandes como la misma Barcelona o Madrid. El nuevo hospital de Barcelona, ubicado en Esplugues, está en torno a los 100 M y el de Valencia son 60 M. En Barcelona nuestra apuesta es un hospital generalista de gran tamaño para cubrir una zona como es el Baix Llobregat, donde no hay hospitales privados, porque toda la oferta hospitalaria privada en Barcelona está en el centro, pero el área metropolitana no está cubierta.

A.S.D.: ¿Y vía adquisiciones? ¿Está valorando Vithas alguna operación en la actualidad?

P.R.: Estamos abiertos a cualquier adquisición que pueda reforzar nuestra posición actual y tampoco descartamos entrar en mercados nuevos, siempre que sean hospitales que vengan a aportar y que no resten, porque sean muy pequeños, o estén muy deteriorados. Hemos estado prácticamente en todas las operaciones que han surgido en los dos últimos años y seguimos activos, pero, por nuestra propia naturaleza, somos un inversor bastante comedido y responsable y, si surgen oportunidades interesantes, las valoramos, pero no entramos en pujas ni subastas. A día de hoy, que nos conste, no hay nada en venta, pero estaremos atentos.

A.S.D.: Una de las apuestas de Vithas, en 2015 fue entrar en el capital del grupo balear Juaneda, con la intención de tomar el control a medio plazo. ¿En qué situación está actualmente la relación con el grupo balear?

P.R.: Nuestra voluntad es la misma que cuando adquirimos la participación en 2015, que era hacernos con la mayoría de las acciones y controlar el grupo Juaneda. Y seguimos con la misma idea, porque para nosotros, como líderes en todo el arco mediterráneo, Baleares sería un territorio muy complementario. En todos estos años ha habido movimientos peculiares. Desde hace meses Joan Alguesuari ya no es el accionista mayoritario, tras ceder parte de sus acciones en favor de la sociedad mercantil Grendon Investment (inclumpliendo el acuerdo de venta preferente de acciones firmado con Vithas en 2015). Ahora mismo el proceso está judicializado y estamos a la espera de ver cómo se resuelven estas causas.

A.S.D.: Hablando de mercados estratégicos. ¿Cuáles son los mercados geográficos de Vithas y en qué zonas le interesaría expandirse?

P.R.: Nuestra apuesta en los últimos cinco años ha sido reforzar la posición en las comunidades en las que estamos, con nuevos centros en los mercados grandes en los que ya tenemos presencia: en Valencia, con el nuevo hospital en construcción (Vithas Valencia Turia); en Málaga con la ampliación de Xanit en Benalmádena; en Madrid, con la Milagrosa; y en Cataluña con el proyecto de Barcelona en Esplugues. Es difícil mirar hacia una ciudad de tamaño medio, en la que ya hay dos hospitales medianos y ya hay una oferta hospitalaria, para montar otro hospital. Al final el mercado es el que es, no va a crecer demasiado y puedes generar un desequilibrio en la relación oferta-demanda y deteriorar todavía más los márgenes.

A.S.D.:¿Considera entonces que en el resto de España está cubierta la demanda privada con la oferta existente?

P.R.: Creo que en general hay mercados maduros donde la oferta hospitalaria o de provisión está acorde con el volumen de negocio de aseguramiento que hay. Si los hospitales no son más grandes o no hay más hospitales es porque no hay mercado, aunque a veces es una pescadilla que se muerde la cola. En determinadas provincias construir un hospital de 60 M sería esperar 20 años a que crezca el seguro de salud y eso no hay inversor que lo soporte. Se necesitaría demasiado pulmón financiero.

A.S.D.: El grupo Vithas ha conseguido mantener su línea de crecimiento incluso en los peores años de la pandemia. ¿Como ha afrontado el grupo la crisis para mantener su avance?

P.R.: Las “cuentas” de Vithas han ido saliendo porque los ingresos van creciendo, pero quizá no en la medida en que nos gustaría porque, efectivamente, desde la pandemia, se ha producido un incremento de los costes muy relevante. Nuestros principales clientes son las aseguradoras y también ellas han tenido que hacer su ejercicio de contención. Las relaciones con ellas son complejas, muy basadas en negociación de precios, y es difícil llegar a acuerdos que permitan el retorno de inversiones relevantes. Los seguros de salud en España son muy accesibles y el sector asegurador ha apostado por vender pólizas de salud en un entorno de mucha competencia y la consecuencia es que los costes se les incrementan, porque la frecuentación a los servicios ha aumentado. Además, el servicio público de salud se ha deteriorado y cada vez se suscriben más seguros privados y todo esto está tensionando el sector, porque los márgenes de las aseguradoras son pequeños. Nosotros tenemos un incremento de costes muy importante, que no podemos repercutirles y tenemos que buscar medidas de eficiencia para mantener nuestros márgenes.

A.S.D.: Hablando de la subida de costes registrada en los últimos años:¿qué ventajas tiene contar con su propia central de compras? ¿Ha reducido la incidencia de esta subida de costes?

P.R.: Nuestra central de compras Vithas PlazaSalud+ ha sido un modelo exitoso, de hecho, tenemos más hospitales externos adheridos a la central que propios y es porque la central les da precios competitivos. En la medida en que agregamos más volumen de compras, conseguimos mejores precios para todos, para nuestros hospitales y para los clientes externos. Sin duda PlazaSalud+ nos permite contener esos sobrecostes, pero la situación ha sido muy difícil, porque todos (también los fabricantes y la logística) hemos sufrido los incrementos de costes y la falta de algunos materiales.

A.S.D.: Otra de las apuestas del grupo ha sido la digitalización de todos los procesos. ¿Cuáles son sus ventajas y qué coste ha supuesto al grupo?

P.R.: Sí, hemos hecho la migración digital completa a nuestro modelo Vithas One, con soporte tecnológico SAP, que ha supuesto una inversión por encima de los 30 M€ en los últimos cuatro años. No solo es implementar un sistema nuevo, sino también redefinir todos los procesos; invertir en infraestructuras y en equipamiento nuevo (PCs, servidores, redes, ciberseguridad); y muchos otros elementos, que no se ven. La migración ha requerido un esfuerzo enorme de la organización por llevar toda esa forma de trabajar. Son 20 hospitales, 37 centros asistenciales y otros servicios, que en muchos casos procedían de grupos distintos y ha habido que reorganizar sus propios procesos. Para el paciente es muy cómodo poder tener sus pruebas disponibles en todos los centros del grupo, porque somos un modelo centralizado con historia clínica única, base de datos única, compartida por todos los hospitales. El sistema es muy innovador, pero su puesta en marcha ha generado mucha tensión en la organización. A día de hoy ya tenemos el 80% de los hospitales en esta plataforma y a finales de año terminaremos con todos los centros conectados en todas las áreas (recursos humanos, finanzas, historia clínica, gestión hospitalaria, logística). La plataforma además nos ha permitido desarrollar nuestro modelo de institutos transversales.

A.S.D.: ¿En qué consiste el modelo de institutos?

P.R.: El modelo surgió porque observamos que en determinadas especialidades, incluso dentro de un mismo hospital, los servicios estaban atomizados y no estaban bien estructurados y decidimos apostar por una medicina de trabajo de equipo, sobre todo en algunas especialidades importantes en el hospital. Siguiendo esa línea, apostamos por una organización de institutos de trabajo en red, de forma que ciertos equipos dieran soporte a varios hospitales en distintos territorios e incluso que los equipos que trabajaban dentro de una misma área de conocimiento se relacionasen entre sí. Y así surge el modelo de institutos transversales, sin una sede física, que apuesta, no solo por la parte asistencial de la medicina, sino también por la investigación y la docencia. El modelo nos ha permitido crecer en esas actividades el doble de lo que hemos crecido en otras especialidades. Es una herramienta que también ha supuesto atraer pacientes y talento profesional. De momento hemos puesto en marcha ya los institutos de neurociencias, oncología y en cardiología y estamos ya trabajando en el instituto de oftalmología en Madrid, Andalucía y Canarias, donde contamos con el Instituto Vithas Eurocanarias, operador líder en oftalmología en las islas.

A.S.D.: Otro modelo en el que Vithas es referente es en la atención al paciente turístico. ¿Qué planes tiene en este ámbito?

P.R.: La atención al paciente turista en Vithas se centró inicialmente en la provincia de Málaga, en la zona donde teníamos más volumen de pacientes internacionales, tanto turistas de vacaciones como residentes extranjeros, que necesitan servicios de salud. Ese modelo de éxito en Málaga lo hemos implementado en el resto de Andalucía, en la Comunidad Valenciana y en Madrid y el desarrollo ha sido muy notable. En 2-3 años hemos conseguido multiplicar por dos el volumen de facturación en esa área, que ya representa en torno al 8-10% de la facturación total de Vithas. Tenemos mucho soporte, acuerdos con más de 300 seguros internacionales y requiere una logística y un backoffice muy potentes, para poder atender a ese perfil de clientes.

A.S.D.: En los últimos años una tendencia del sector sanitario pasa por el desarrollo de nuevos modelos basados en la atención ambulatoria, en línea con el desarrollo de la cirugía sin ingreso. ¿ Está este modelo en los planes de Vithas?

P.R.: En España, quitando alguna especialidad como la oftalmología, no se ha desarrollado demasiado el modelo de centro de cirugía ambulatoria independiente en sí mismo porque, aunque es cierto que la tecnología y la mejora de los procedimientos permiten hacer cirugías de una forma menos agresiva para el paciente y reducen su estancia, los profesionales médicos buscan entornos más seguros, por posibles complicaciones. El cirujano quiere tener cerca la UCI, la REA, el anestesista, otros médicos, etc. Nosotros estamos apostando por las unidades UCSI (Unidades de Cirugía sin Ingreso) dentro de los hospitales. Estamos haciendo reformas relevantes para readaptarnos a esa nueva forma de medicina hospitalaria ambulatoria, porque entendemos que es mejor que los procedimientos quirúrgicos y de complejidad se hagan en un entorno hospitalario. Nos da más seguridad, tanto al profesional como al paciente. Ya hemos abierto una UCSI en el Hospital Vithas Valencia Consuelo el año pasado y otra en el hospital Vithas Almería. Tenemos otras tantas pendientes en varios hospitales y queremos implementar más en otros centros, en la medida en que podamos asumir el plan de renovación, porque son inversiones importantes (entre 2 y 4 M€) y complicadas, porque hay que trabajar con el centro en funcionamiento.

A.S.D.: Otro de los ámbitos con más demanda es el de salud mental. ¿Cuenta Vithas con alguna iniciativa en este área?

P.R.: No tenemos nada, más allá de las consultas hospitalarias en las áreas de psiquiatría y psicología, pero no tenemos hospitalización en salud mental ni proyectos orientados en esa línea, porque pensamos que son muy específicos, monográficos, y tienen poca sinergia con la parte hospitalaria de agudos. Sí hemos apostado por la neurorrehabilitación en varios centros, pero en el área de salud mental no nos hemos posicionado, ni vemos una línea de desarrollo a corto plazo.

A.S.D.: ¿Y en qué posición está Vithas respecto al modelo sociosanitario, atención intermedia y pacientes crónicos?

P.R.: Vithas no tiene proyectos de atención sociosanitaria ni residencial, aunque en algunos casos buscamos sinergias con operadores residenciales para buscar acuerdos que beneficien a las dos partes o de soporte de los hospitales a las residencias, cuando algún usuario se pone enfermo. Entendemos que los proyectos híbridos (hospital-residencia) funcionen, pero el problema de este tipo de centros es quién da cobertura económica a este tipo de pacientes. El seguro de salud cubre la asistencia a pacientes agudos, pero no estancias en centros de larga estancia, porque no está en sus cobreturas. Tendría que pagar el paciente. Los centros crónicos solo funcionan si están concertados con las administraciones y hoy día el principal operador es la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios. Vithas no está orientado al concierto público y además creemos que la administración se siente más cómoda concertando estos servicios con entidades sin ánimo de lucro.

A.S.D.: Tradicionalmente centrado en el mercado nacional ¿se plantea Vithas salir al exterior con su proyecto de expansión?

P.R.: No, no nos planteamos salir. El proyecto de Vithas está circunscrito a España, salvo el centro de Gibraltar. Realmente no vemos que la presencia exterior nos vaya a aportar, porque los proyectos multipaís entre sí tienen pocas sinergias operativas. No supone ninguna ventaja competitiva, ni a nivel de compras, ni de negociación de clientes, ni de captación de profesionales y pacientes. Los recursos financieros para crecer, si se destinasen a otro país, se dejarían de invertir en España, lo que creces fuera, dejas de hacerlo en España.

A.S.D.: Imagino que cuando se constituye Vithas, en 2012, Adeslas, como anterior propietaria del grupo de hospitales, sería la primera cliente del grupo. ¿En qué situación está en la actualidad? ¿Cómo se reparte la actividad del grupo en los distintos segmentos?

P.R.: En la actualidad el segmento más importante es el del seguro de salud, que agrupa a las principales aseguradoras y puede suponer en torno al 70% de las ventas de un hospital. Por detrás quedarían clientes privados, conciertos públicos y negocio no asegurador (paciente internacional, tráficos, mutuas laborales, etc). Sin cifras concretas, en el momento de constitución de Vithas diría que Adeslas suponía entre el 80-90% de la actividad procedente de aseguradoras. Hoy día la cartera está mucho más diversificada y su peso no llega al 50%.

A.S.D.: Citaba entre sus clientes a las administraciones a través de conciertos. ¿Qué importancia tiene esta línea en el grupo Vithas?

P.R.: La vocación de Vithas es de servicio privado, pero actualmente tenemos dos hospitales que tienen un concierto estable e histórico con las administraciones en Vigo y en Las Palmas, por las singularidades de estas comunidades en las que prácticamente todos los hospitales tienen concierto en mayor o menor medida. Pero representa un volumen pequeño de la facturación, no más del 10%. En otras comunidades hay conciertos, pero son puntuales, según necesidades y tampoco llegan al 10% de la facturación de cada centro.

A.S.D.: ¿Y qué opinión le merecen los modelos concesionales? ¿Está Vithas interesado en apostar por este modelo si surgen oportunidades en el futuro?

P.R.: Es difícil que salgan más concesiones. En el momento en que surgieron las oportunidades Vithas era una empresa muy joven y estaba aún definiendo su modelo. No era el momento de meterse en ese mercado y veo difícil que vuelvan a surgir oportunidades, porque la tendencia es a ir revirtiendo las concesiones que quedan. Personalmente creo que es un modelo exitoso y eficiente para la sanidad pública, pero ahora mismo no se da el contexto político para que haya un debate sobre modelos de gestión de la sanidad, aunque creo que puede ser un modelo exitoso, más barato, más rentable y donde la gente está mejor atendida.