Los caminos hacia el consumidor no son inescrutables, aunque unos son más rectos que otros. La digitalización del punto de venta, la innovación en productos y procesos o la sostenibilidad son algunas de las sendas trazadas por los once ponentes que acudieron a la edición de este año. Les traemos algunas pinceladas del V Encuentro Alimarket Gran Consumo, celebrado el pasado 12 de marzo con 290 amigos, que dejaron pequeño el aforo del Auditorio Mapfre en Madrid.

El sector de gran consumo es un ecosistema complejo, donde conviven empresas familiares con una larga trayectoria, modelos de negocio en continua reinvención y organizaciones de nuevo cuño surgidas al albur del cambio tecnológico o la ocasión de mercado no descubierta hasta entonces; capital nacional, foráneo y multinacional, tras el que se encuentran los fundadores del negocio, socios financieros o inversores; fabricantes y distribuidores.

Y el V Encuentro Alimarket Gran Consumo albergó una interesante muestra de los modelos comerciales e industriales que operan en este entorno. Convocamos a once compañías en torno a una pregunta: ¿qué está haciendo su organización para responder a los cambios que se están produciendo en la sociedad actual? Unas modificaciones que afectan a la cadena del gran consumo en toda su extensión y en todas sus vertientes, desde las más relacionadas con los fundamentos del negocio -cómo financiar y acometer el desarrollo o qué hacer para restaurar los márgenes comerciales después de unos años difíciles-, a otras vinculadas con la responsabilidad corporativa, la internacionalización o la respuesta a nuevas demandas por parte de los consumidores.

“Hemos matado demasiado pronto a las tiendas físicas”

Arrancó la jornada con la intervención de Pablo González, Partner Advisory Services de EY , que se erigió en defensor de las posibilidades que la digitalización aplicada al punto de venta abre a distribuidores y fabricantes. Una digitalización que no es sino un medio para defender y ensanchar los márgenes comerciales constreñidos por el ciclo económico vivido en los últimos años, que ha obligado a una política de control de costes y precios poco sostenible en el tiempo. “Hemos matado demasiado pronto a la tienda física”, asegura Pablo Muñoz, que apuesta por un modelo de omnicanalidad que aporta valor a todas las partes implicadas. “En 2020 todas las compras en tienda estarán influidas por la experiencia online a partir del móvil”, por lo que aconseja actuar ya. Un primer campo de actuación puede ser la incorporación de los pagos por móvil a la tienda física, que reduzcan los tiempos de paso por caja y permitan a los distribuidores liberar personal para dedicarlo a asesorar al cliente.

“A un emprendedor le cuesta mucho profesionalizar una empresa”

A continuación se abrió el turno para la internacionalización, con una doble visión. Por parte de los fabricantes, Adriana Casademont, presidenta de Casademont , hizo una emocionante exposición de la trayectoria de su compañía, que arrancó de la mano de su padre en los años 60 del pasado siglo, para continuar en la actualidad con un foco decidido en los mercados exteriores. Un foco que se resume en un objetivo ambicioso: “que el 75% de nuestras ventas proceda del exterior”, respondiendo así al carácter internacional que el fundador de la compañía quiso imprimirle ya desde sus inicios.

Pero no habló la presidenta de Casademont sólo de internacionalización. Fue la suya una ponencia centrada en la evolución de su compañía y, por lo tanto, centrada en una parte importante de su historia familiar. “A un emprendedor le cuesta mucho profesionalizar una empresa, por su propio carácter. Ése fue mi objetivo”.

“La calidad a pecio competitivo encaja en el modelo de Lidl”

La vertiente de la distribución la cubrió Miguel Paradela, Director de Compras de Lidl Supermercados , reivindicando el carácter de vehículo para la internacionalización que la compañía ofrece a sus proveedores. Unos partners que “ofrecen un producto de altísima calidad a un precio muy competitivo, lo que encaja a la perfección con el modelo de negocio de Lidl”. Se trata de la evolución de un modelo que, en lo comercial, ha pasado del discount puro a uno intermedio entre el discount y la proximidad. Y en lo relativo al abastecimiento, de contar con 230 proveedores en 2008 a los 445 que conforman su cartera en la actualidad. En paralelo, Lidl ha abierto las puertas de su red de supermercados en toda Europa, que reúnen una facturación de 74.000 M€. Atender a esta red de supermercados ha permitido a Lidl España convertirse “en el cliente numero uno de la huerta española, con 1 M de toneladas compradas en 2014”. Y a acompañar a sus proveedores en un viaje que comienza con la centralización logística en España y termina en una de las “Semanas españolas” que la organización celebra en los distintos mercados europeos donde está presente, y que acercan al consumidor alemán, polaco, suizo o británico el jamón, las aceitunas o el vino españoles.

“Ofrecemos grandes marcas sin perder de vista el precio”

Álvaro Villamizar, Director General de Dealz , presentó en sociedad el modelo que el grupo irlandés está implantando ahora en España: “queremos volver a ofrecer grandes marcas al consumidor sin perder de vista el precio”. A la hora de decidir implantarse en España, comenta Villamizar, el grupo vio la gran acogida que tenía la idea en las redes sociales, de la mano de consumidores que conocían la marca en Reino Unido y que veían con buenos ojos su implantación en nuestro país. Expectativas que se han visto confirmadas con las primeras aperturas, con una gran acogida de productos como las pizzas, las barritas de chocolate o los productos de belleza gracias al conocimiento de marca a un precio único.

Desde Dealz se analizó que éste era el momento adecuado para entrar en el mercado español. Y prueba de ello ha sido la aceleración de su plan de aperturas, con la previsión de llegar a las diez tiendas operativas ene junio, un año antes de lo inicialmente previsto. Después, toca analizar los resultados conseguidos, aunque Villamizar asegura que en España hay espacio para 400 o 500 tiendas como las de Dealz.

“El momento idóneo para la innovación”

Aprovechar la oportunidad. Una idea que transmitió también Eduardo Córdoba, Gerente del Área Comercial de Primaflor : “estamos en el momento idóneo para la innovación”, afirmó, al tiempo que daba a conocer el proyecto de la compañía, una nueva planta para la producción de ‘Deli Foods’. Se trata de profundizar en la estrategia que ha marcado el devenir de Primaflor, que tuvo “que evolucionar de una empresa primaria a otra industrial” para poder adaptarse a las nuevas fórmulas comerciales. El primer paso fue la construcción de una fábrica para ensaladas dado que “ya éramos suministradores de grandes procesadoras de ensaladas en Europa”. Posteriormente, y en la medida en que “teníamos el canal, el cliente y el transporte”, ha continuado Eduardo Córdoba, Primaflor decidió dar un paso más y lanzar los primeros complementos de ensalada. Actualmente, alrededor del 30% de su facturación proviene de estos artículos.

“Sostenibilidad es dar calidad con menos consumo de recursos”

La apuesta por la innovación fue una de las constantes de todo el Encuentro. Nuria Ribé, Directora General de Laundry & Home Care de Henkel, explicó como en su compañía se habían volcado en conjugar innovación y sostenibilidad: “los nuevos productos han de suponer un doble avance: en eficacia y en sostenibilidad”, teniendo en cuenta que “en Henkel, sostenibilidad es dar calidad con menos consumo de recursos”.

Nuria Ribé explicó como la compañía había cambiado el enfoque a la hora de comunicar esta apuesta por la sostenibilidad a sus consumidores. En un primer momento, Henkel apostó por hacer de la sostenibilidad el eje fundamental de la conumicación de sus productos, encontrando que llegaba sólo a un grupo de consumidores. Ahora sin embargo, el foco de los mensajes está en la eficacia del producto: “Es el caso de los detergentes a baja temperatura, esa baja temperatura supone una gran reducción energética, pero el consumidor lo que nota es que lava mejor”.

“Quienes actúen en favor de la sostenibilidad serán recompensados”

La sostenibilidad fue el eje de la presentación de Miguel Torres, Presidente del grupo vinícola homónimo . “Luchar contra el cambio climático es una necesidad para las empresas”, aseguró, ejemplificándolo con la situación que padecen las vides, unas plantas especialmente sensibles a las oscilaciones de temperatura. “El cambio climático es una realidad”, afirma Miguel Torres, “y el hombre es el responsable”. La temperatura media ha crecido 1º C en los últimos cuarenta años y la expectativa es que se incremente entre 2º y 5ºC en este siglo. “Lo bueno es que cada vez más personas, empresas y gobiernos están concienciados con el problema“.

Un compromiso que ha llevado al grupo Miguel Torres a invertir 10 M€ en medidas en favor de la sostenibilidad, como la utilización de residuos de la poda y orujos para combustible de biomasa, reduciendo el 10% de su consumo de electricidad y el 95% del de gas. O el uso de paneles solares en las nuevas bodegas, de construcción eficiente y la adaptación de los viñedos a nuevos terrenos y técnicas de plantación para retrasar su maduración. “No es el momento de nuevas bodegas catedral, hay que adaptarse con construcciones más sostenibles”.

“La franquicia, una alianza ganadora”

Fernando Calderón, Director de Franquicias de Grupo Dia , explicó la apuesta del grupo por profundizar en aquellos puntos “que les hacen fuertes”. En la práctica, estas intenciones se materializan en apostar por la proximidad y la franquicia, como los dos ejes principales de la estrategia del grupo. Calderón definió a la franquicia como “una alianza ganadora”, en la medida en que el franquiciador es el “mejor” embajador de la marca, gestiona eficazmente sus costes y conoce perfectamente al cliente.

La estrategia de Dia ha pasado también por el abandono de mercados sin rentabilidad como Turquía o Francia, y la adquisición de cadenas como Schlecker o El Árbol que les otorgan la posibilidad de entrar en nuevos formatos comerciales. “Queremos avanzar como multiespecialistas”, sentencia Calderón, que augura un futuro de crecimiento también en el exterior, bien de la mano de socios locales o mediante nuevas compras.

“Orgullosos de nuestro surtido”

Por su parte, Jesús Bermejo, Director de tiendas de proximidad y de franquicias de Carrefour España, defendió la importancia del surtido como una de las claves del éxito de Carrefour Express. Es de lo que “más orgullosos nos sentimos” ya que “maximiza la venta y el beneficio”. Su objetivo pasa porque el cliente pueda hacer una compra cómoda, rápida y completa (“se puede hacer una compra completa en una tienda de 200 m2”). Dentro de la oferta comercial, el grupo está haciendo especial hincapié en desarrollar el fresco “porque es la categoría que fideliza más al cliente”. Así, este tipo de artículos ha pasado de representar el 20% de la oferta hace unos años, al 30% en estos momentos.

Actualmente, la compañía francesa cuenta con unas 300 tiendas de este tipo, que se dividen entre las 203 ubicadas a pie de calle, y el centenar albergadas dentro de las estaciones de servicio Cepsa, con unos 100.000 m2 de sala de venta conjunta.

“Focalizarnos en momentos de consumo, no en categorías”

José Luis Sáiz, Director General de Mondelez , explicó la elección del snacking como elemento central en la estrategia de la compañía. Frente al enfoque tradicional de ensanchar las categorías, Mondelez propone encontrar nuevos momentos de consumo, respondiendo a las expectativas de unos compradores que han diversificado mucho su ingesta de alimentos desde las tres comidas clásicas: “el snacking supone focalizarnos no en categorías sino en momentos de consumo”.

De hecho, el “snacking” supone ya la mitad del consumo alimentario en Europa, reportando unos ingresos de 400.000 MUSD anuales y con crecimientos por encima que las categorías tradicionales. Para abordar este nuevo modelo, Mondelez enfoca sus productos e innovaciones más en estos nuevos momentos de consumo (ha detectado hasta seis a lo largo del día) que en cada categoría de productos. Así, por ejemplo, desarrollando un chocolate con galleta para la media mañana o una crema de queso para cenas informales. Igualmente, a pie de tienda, aprovechando las cabeceras de góndola para posicionar varias categorías de productos dirigidas a cada momento de consumo.

“Las centrales de compra tienen que evolucionar”

Cerró el Encuentro Carlos Oliveira, Director de Desarrollo de Negocio de Grupo Ifa . “Las centrales de compra tienen que evolucionar”, aseguró. Y en el caso de Ifa, relató como los cambios se están encaminando a poner al consumidor en el centro de su estrategia empresarial.

Uno de los campos en los que la compañía está trabajando es el de la marca blanca. Carlos Oliveira ha explicado que comenzaron a ofertar este tipo de productos porque sus consumidores así se lo pidieron, ya que ellos se consideran “marquistas” y creen en la libertad de elección. Actualmente, son cuatro las marcas que la central ofrece a los más de 10 M de hogares que componen su clientela: ‘Ifa Eliges’ (alimentación), ‘Ifa Unnia’ (higiene y cuidado de las familias), ‘Ifa Sabe’ (cuidado del hogar) e ‘Ifa Amigo’ (productos para mascotas).

Otro campo en el que Grupo Ifa está trabajando es el de las promociones, cdon las que consigue incrementar las ventas, aportar valor añadido a los puntos de venta, potenciar los valores de Ifa (cercanía, calidad, equilibrio, libertad de compra, variedad e innovación) y demostrar a los fabricantes su “capacidad” para ejecuciones verticales.