Alimarket: ¿Cómo valora el estado del sector de gran consumo desde el punto de vista de fusiones y adquisiciones?

Pablo Gómez de Pablos: En los últimos años las operaciones que ha habido en el sector de alimentación y distribución han correspondido a causas diferentes. Ha habido procesos de concentración, como los protagonizados por Valls Companys en el sector cárnico, CVC-Deoleo en aceites o Bolton Group en conservas. Son sectores donde los márgenes no son muy altos y la masa crítica es importante.

También hay procesos de buy and build liderados por financieros: Proa con Palacios que luego vendió a Carlyle, Portobello en Angulas Aguinaga, Ian, Sabater…

Y luego están los operadores internacionales comprando en España, que es en lo que hemos participado nosotros, y son operaciones que se hacen por sourcing.

A: ¿Qué buscan los grupos chinos en España?

PGdP: No están pagando especialmente por marcas, no la necesitan para vender productos en China. Lo que necesitan es materia prima. ¿Por qué ha comprado ChangyuMarqués del Atrio? Les faltaba un Rioja; antes se lo producía García Carrión, y ahora han decidido que es mejor tener su propia bodega.

A: ¿Ha cambiado China de una primera fase, en la que potenció mucho sus recursos productivos, a una segunda en la que buscan completar esa producción con compras al exterior?

PGdP: Parte de lo que están haciendo es buscarse puntos de apoyo en producción alimentaria fuera de su país. No para responder a problemas inmediatos de escasez, sino porque el crecimiento en población de China a largo plazo es muy importante y tienen que asegurar el abastecimiento. Además, se han abierto al mundo, cosa que hace veinte años no pasaba. Así que están buscandocapacidad de suministro no sólo para el mercado chino y con el objetivo de ganar dinero.

Una empresa como Marqués del Atrio la han comprado con la idea de que siga ganado dinero y continúe desarrollando su negocio en Inglaterra y Alemania.

A: ¿Qué sectores les interesan?

PGdP: Están estudiando los sectores más básicos y pidiendo volúmenes muy grandes: cárnicos (cerdo y pollo, básicamente), pescados (aquí tenemos conocimiento y flota, aunque el pescado en España llegue de fuera), lácteos (no necesariamente en España, pero sí en Europa).Y, aunque el aceite de oliva no sea un producto básico para la cocina china, también lo están estudiando.

A: En vino ¿no hay espacio para más operaciones?

PGdP: Puede haberlo, de hecho estamos mirando alguna posibilidad con una empresa china. No es Changyou, que está buscando fuera de España, hemos identificado dos o tres bodegas que ahora tienen que estudiar.

Daniel Galván: Cuando Chang You nos decía queremos que nos identifiques bodegas en España, la condición es que la producción mínima fuese de 5 M de botellas. Eso restringe la lista de manera radical. Y pedían compañías con una buena relación calidad precio y una capacidad potente de producción. Marqués del Atrio, por ejemplo, es una bodega que está trabajando al 57% de su capacidad, tiene potencial para fabricar más y está haciendo ahora 20 M de botellas.

A: Estamos hablando por tanto de capacidad de producción y de relación calidad precio como características principales.

PGdP: los costes también los miran mucho, no son nada dadivosos.

A: Sin embargo, lo que ha trascendido de la operación de Miquel es que pagaron un muy buen precio

PGdP: Fue un precio bueno, lo que pasa es que la compañía es muy buena también. Y en Marqués del Atrio el precio fue alto, pero si vemos cómo ha cambiado la compañía en seis meses, a lo mejor quien consiguió buenas condiciones fue el comprador. Porque si hubiesen tenido que montar una empresa desde cero, hacerse con el suministro de la uva, alcanzar los estándares de calidad…

A: Y entiendo que es un factor menos importante que el vino o el aceite proceda de una denominación de origen en concreto

DG: En vino, lo único que conocen es Rioja, así que la bodega debía tener Rioja.

PGdP: Es la denominación más conocida, pero tampoco quiere decir mucho, a duras penas es conocido el vino español. Lo que sí se diferencia, como en todo el mundo, es el vino francés.

A: En cuanto al tipo de sociedad, ¿tienen alguna preferencia por elcapital familiar?

DG: No gestionan, así que uno de los factores primordiales es que se entiendan con ellos. Entendimiento que pasa necesariamente por un traductor, porque de las diez personas que vienen sólo habla inglés una. Y estamos hablando de consejeros de empresas cotizadas como Changyou. Quieren mayoría en el capital. Y tiene que haber equipo.

PGdP: Están cerrando la compra de más empresas familiares porque la mayoría de las empresas en el sector de alimentación son de capital familiar.

A: ¿Y la comercialización de alimentos chinos en España y el resto de Europa sería un asunto secundario en los planes de negocio de estas compañías?

PGdP: En el caso de Bright Food, como han comprado un canal de distribución,seguro que buscan -por ejemplo- que la salsa de soja que venda Miquel sea la suya, pero no es su objetivo principal.

A: ¿Qué papel ha desempeñado GBS en las adquisiciones de Marqués del Atrio y Miquel?

PGdP: En el caso de Changyou, comenzamos buscando la bodega que les pudiera encajar, con un análisis de todo el mercado; identificamos, junto con Marqués del Atrio, cuatro o cinco bodegas más, que estuvimos analizando y que se descartaron.

A partir de ahí hicimos la compensación del valor, cuánto tendrían que pagar; la negociación de todo el acuerdo con los chinos; el acuerdo con la familia fundadora para definir su papel como accionistas en minoría; y una vez ejecutada la operación, somos consejeros en Marqués del Atrio en representación de Changyou.

Con Grupo Miquel fue un poco distinto. Bright Food no buscaba específicamente un negocio como Miquel. Si en lugar de haberles propuesto un operador de cash & carry hubiésemos venido con un fabricante de queso francés, pues igual lo hubiesen mirado también. A partir de ahí, el proceso es similar: preparar toda la negociación, hacer la conformación del precio, ir a China a defender el precio delante de un comité, que aquello parecía un tribunal más que un comité de dirección…

A: ¿Un tribunal?

PGdP: Claro, Bright Food es una compañía pública y sus consejeros son políticos y no se pasa bien cuando tienes que ir ahí a contar y piensas, a ver si meto la pata y me busco yo en un lío y me meten en la cárcel, ¿no? Pero vamos, conformamos el precio, negociamos todo el acuerdo.

Durante el proceso hubo subidas y bajadas de una pendiente que no te puedes ni imaginar. De “esto está totalmente roto” a un “no nos podemos querer más”. Y ya mañana firmamos, y este mañana se convierte en cuatro meses… Es decir, todo este tipo de procesos internos que forman nuestro día a díay que vivesmuy intensamente porque los chinos están permanentemente en el asiento de atrás.

A: ¿Cuánto tarda un proceso como el de Miquel en completarse?

PGdP: Un año en el caso de Miquel y un año y medio para Marqués del Atrio. Es que los chinos son más lentos de lo común, todas las decisiones han de ser tomadas por consenso. Entonces, aunque haya un jefe no actúa a la manera occidental, llega, les presenta la operación y les pregunta qué opináis, y así hasta que se ponen de acuerdo.

A: El liderazgo es concebido de una manera distinta...

PGdP: Y en lugar de una mañana, tardas dos meses. Y si ya metes a políticos por medio, esos dos meses son más. Son procesos muy complicados, pero aprenderán. Los chinos son más recelosos que cualquier otro tipo de negociador, porque son más nuevos. Cuando lleven doscientos años haciendo negocios serán como los ingleses.

A: ¿Hay alguna operación en la que estén trabajando en fase final?

PGdP: Estamos trabajando con Changyou en la compra una bodega fuera de España. Ypresentando varias posibilidades a Bright Food, también fuera, y lo más avanzado es un tema de distribución. Además, estamos empezando a trabajar con un private equity con presencia en alimentación, en una operación de compra o fusión con una compañía similar, fuera de España también, para avanzar en su internacionalización.

La internacionalización no es tan fácil como coger un avión e irme a hablar con alguien en Pisa que me va a distribuir mi producto. Lo efectivo es comprar o fusionarse con una compañía que está en la Toscana y así compartimos productos,redes y empezamos a hacer crecer las dos. Yo te vendo tu pasta en España y tú me vendes mis gulas en Italia.

Y tenemos mandatos de China en España, pero están muy poco avanzados, porque no es fácil. Piden, por ejemplo, una cárnica, pero no les vale una que facture 300 M€, porque es pequeña para ellos; ni siquiera les sirve tres que facturen 200 M€ cada una, quieren algo mucho más grande que, en ocasiones, no existe. Pero estamos mirando en los sectores que hemos comentado ya,en aceite, pescado y carne.

A: Después de unos años en que se cerró el mercado de private equity, tras una serie de operaciones fallidas, ¿creéis que está abierto de nuevo, con normalidad?

PGdP: Creo que sí, que alimentación vaa ser uno de los sectores -tanto en distribución como en producción- que va a conocer nuevas operaciones. La prueba es que con Palacios se ha hecho ya un secondary, y eso ha sido muy poco habitual en los últimos años.

A: ¿Y cómo están evolucionando los precios?

PGdP: En alimentación los múltiplos siempre han sido algo más altos que en otros sectores y están subiendo. Hemos tenido alguna conversación con inversores de private equity y están dispuestos a pagar múltiplos algo más altos por compañías que sean buenas. Incluso dos dígitos, pero por compañías que en un plazo de cinco años les permitan duplicar el valor.

Al final lo fondos funcionan de una manera muy curiosa. Una vez que ya has conseguido devolver todo el dinero de los inversores, el valor incremental ya no es una cuestión de cuánto ganas en porcentaje, sino de cuánto ganas en absoluto. Si consiguen hacer dinero dos veces en una operación muy grande es igual que si consiguen hacer cinco veces dinero en tres operaciones pequeñas.

Y, normalmente, las compañías de alimentación que se compran no van a tener problemas, no vas a tener que reestructurar. Son empresas en las que lo que tienes que mejorar fundamentalmente es la rentabilidad. Es raro meterse en una compañía de zumos que pierde 14 M al año y tienes que reinventarla… eso no pasa.