Alimarket: En los últimos meses la compañía ha elaborado un nuevo plan estratégico para el grupo. Una vez finalizado, ¿cuáles son las bases? Fernando Chocarro: Acabamos de terminar de preparar un plan estratégico, que va a tener una vigencia de tres ejercicios, hasta el ejercicio 19/20. El plan tiene una parte común a todos los negocios de estrategia corporativa, y luego se ha definido una estrategia específica para para cada uno de los seis negocios en los que ActelGrup opera: frutas, suministros, seguros, aceite, alfalfa y cereales. Para elaborar el plan estratégico de la sección de frutas hemos realizado un análisis interno y externo, y desde ahí hemos ido definiendo varias líneas. Por un lado, lo que tiene que ver con la estrategia de variedades. Durante estos meses hemos reflexionado sobre el alcance de nuestro portafolio y nos hemos preguntado si debíamos seguir siendo especialistas en fruta de hueso y de pepita o dedicarnos a otras frutas. La respuesta es que vamos a centrarnos en lo que sabemos hacer. Esto lo hemos contrastado con los clientes al trasladarnos que ellos buscan especialistas. El objetivo de nuestro plan, y no solo para la fruta, es consolidar, rentabilizar y focalizar frente a alternativas más populares de crecimiento o diversificación. Y es que Actel ha abordado aventuras en el pasado que no han salido del todo bien, y ahora lo que queremos es centrarnos en lo que sabemos hacer, en lo que realmente somos fuertes y donde aportamos un valor diferencial. El objetivo final es mejorar la rentabilidad al socio. A: A nivel de producción, ¿hay planes de crecimiento? F.C: Hay que ser realistas. Hay un factor generacional y sabemos que algunos de nuestros agricultores van a dejar explotaciones por temas de jubilación en los próximos años, por tanto, bastante haremos si somos capaces de sustituir a esos agricultores por gente joven bien formada. Este punto lo queremos abordar de forma decidida, porque el objetivo para los próximos tres años es mantener el nivel de producción de los socios. Si hay socios que están interesados en invertir, plantar o renovar, nosotros vamos a estar ahí, pero no es un objetivo prioritario empujar a nuestros socios a hacer cosas que no se vean claras. No obstante, la estrategia de crecimiento se complementa con relaciones con terceros. Esto ya lo venimos haciendo desde hace años y, a día de hoy, tenemos alianzas que cada vez son más estables con “no socios”. Esto no significa que no vengan del mundo cooperativo. Por ejemplo, tenemos un núcleo de aprovisionamiento en Badajoz, y cada vez es más importante. De la zona de Extremadura hemos incrementado 1.000 t este año. Allí aprovisionamos fundamentalmente ciruela y algo de nectarina y melocotón temprano. Ellos ven que en Actel, a nivel comercial, tenemos capacidades, un mercado suficiente y un alcance geográfico de exportación al que ellos no llegan, de ahí que tengamos un acuerdo para comercializar su fruta. Ya con el tiempo veremos si los socios extremeños se van integrando poco a poco en la cooperativa… En este sentido, como ves, no empezamos la casa por el tejado. La clave en este tipo de experiencias es primero conocerse, y luego pedir compromisos. Este es un ejemplo de relaciones en el campo, pero también tenemos relaciones a nivel industrial, ya que mantenemos acuerdos con otras empresas de frutas del entorno, de las cuales nos aprovisionamos en distintos momentos del año. Esto nos permite cubrir huecos de producción y dar estabilidad a los clientes. A: ¿Y cuál es la estrategia en la parte comercial? F.C: Somos una empresa que exportamos el 70%, pero dentro de la exportación necesitábamos una dosis de realismo. Es muy popular decir que el objetivo es ir a China, pero no. Nosotros nos vamos a centrar en la Unión Europea, que ahí tenemos aún mucho territorio que cubrir. En la actualidad, estamos en muchos países, pero vendemos poco y, en muchos casos, siempre a través de demasiados intermediarios. Alemania y Reino Unido son buenos destinos, y aunque son mercados más maduros, ellos valoran nuestro modelo de producción que es integrado, con trazabilidad, garantía de calidad, de volumen y de aprovisionamiento estable. Por ejemplo los mercados más exóticos de Europa Oriental están muy focalizados en precio y buscan calidades justas. Nosotros sí que estamos ahí, pero básicamente para colocar las segundas calidades. El producto premium de primera calidad está orientado a mercados en los que la gente esté dispuesta a pagar por cosas diferentes. A: ¿Cómo aborda la compañía el mercado nacional? F.C: Tenemos bastante tarea que hacer a nivel nacional. Nuestra cuota de penetración es bastante baja, probablemente porque es un mercado que, aunque valora la calidad y lo que somos capaces de aportar, no está dispuesto a pagar el precio que alcanza el producto en la exportación. No obstante, aquí tenemos oportunidades para incrementar la penetración, ya que no estamos presentes en casi ninguna de las principales cadenas, y esto no tiene mucho sentido, sobre todo en fruta de hueso en la que somos uno de los principales actores. Por un lado, estamos cambiando la metodología de actuación comercial. Por ejemplo conceptos como la planificación o las previsiones comerciales en este sector no son muy habituales. Nosotros vamos a dar la vuelta a cómo se trabaja en una central de frutas. Para ello, vamos a analizar qué es lo que nos pide el cliente, qué compromisos tenemos, y vamos a adecuar la producción tanto en cantidad como en especie. Esto no es fácil. Y por otro lado, hemos incorporado nuevas personas a nuestro equipo comercial que están más acostumbradas a trabajar de esta manera. Así que yo creo que con estos dos cambios, y teniendo los objetivos y los mercados claros, vamos a ser capaces de mejorar. A: A nivel de inversión, ¿hay algo previsto? F.C: Para este periodo no hay nada previsto. En la actualidad, tenemos unas instalaciones que, si medimos su capacidad en términos nominales, la capacidad excedentaria es muy alta.. Esto hay que regularlo, estamos tratandosolventarlo con la compra a terceros, como ya indicaba, y buscando la colaboración con socios, como la cooperativa de Tortosa de Soldebre, centrada en cítricos, pero que en los meses de verano nos trabaja la fruta de hueso (nectarina y melocotón). Esto nos da un pulmón adicional que nos permite manipular unas 300 ó 400 t adicionales a la semana.Otro de los retos es la capacidad de frío. Generalmente está en las cooperativas de primer grado, que es donde se recibe la fruta, y ahí tenemos una situación que hay que optimizar. En general, están bien preparadas y dimensionadas, pero el punto de mejora tiene que ver más con una gestión unificada. Es decir, que no sean solo las cooperativas las que toman las decisiones de invertir o no en ampliar, sino hacerlo de una manera conjunta. Por ejemplo, nosotros podemos recomendar no invertir en algunas zonas geográficas, que creemos que ya están bien dotadas, si nos hace falta en otras áreas. Lo que queremos es dar una visión en conjunto. A: Ya hemos hablado de la nueva visión varietal, de producción y comercial del plan estratégico. ¿Hay algún otro punto más que abordar? F.C: La parte de relación con el socio es la cuarta pata de nuestro plan estratégico. Y aquí hay un cambio de filosofía. Las cooperativas trabajan en un modelo de resultas:el socio entrega la mercancía sin conocer el precio, y cuando se consigue vender el producto se le liquida. Es un modelo que está bien como concepto, pero, en mi opinión, no incentiva la eficiencia. Por tanto, lo que queremos es ir cambiando poco a poco la cultura y decir que, en vez de que la liquidación sea el resultado, vamos a tratar de trabajar como una empresa normal con otro régimen fiscal, y marcarnos unos objetivos de liquidación. Esta cultura es difícil de cambiar porque ahora el comercial no tiene que sacar la fruta a cualquier precio, sino que tiene que hacerlo como mínimo a un precio marcado. En definitiva, es tratar de que el concepto de gestión, tanto comercial como de costes, sea equivalente a la de una empresa que se mide por el beneficio. Además, estamos trabajando en dar transparencia a la liquidación, y que el agricultor conozca a priori qué conceptos se le van a restar y que decida, por ser dueño de la empresa, cómo se va a repartir, siempre con un mismo criterio. A: ¿Cómo ha ido la campaña de fruta de hueso que acaba de cerrarse? F.C: Con una producción muy alta, mucho más de lo que probablemente se podía imaginar; acompañada de una demanda, sobre todo de los meses iniciales, inferior. La tormenta perfecta para arrancarla con unos niveles de precios inferiores a los habituales. De todas formas, en la medida que seamos capaces de agruparnos y asociarnos terminaremos por regularlo. Hay que adecuar la producción con lo que eres capaz de vender. Si todos hiciésemos este ejercicio… A: Desde su punto de vista, ¿qué importancia tiene la marca en el sector de frutas? F.C: Yo soy bastante escéptico. Aunque, obviamente si crear una marca fuera gratis, yo sí lo haría. Pero, ahora mismo, pensar que alguien va a comprar nuestra fruta, que es casi una commodity, por la marca, no lo veo. Es mejor invertir en el prescriptor que va a vender tu fruta (la cadena), que no en el consumidor. Porque ¿qué atributos diferenciales puedes vender con tu marca que lleguen al consumidor? En cambio, el comprador, que es la gran cadena, sí es capaz de valorar cosas como la seguridad, la estabilidad, la calidad y otros aspectos más de componente de negocio, y ahí sí que puedes generar un vínculo, no tanto por la marca, sino por la relación que tienes. Pero pensar que el consumidor va a comprar una nectarina por ser de Actel, lo veo complicado. El esfuerzo económico por crear una marca sería inmenso y nosotros no estamos en disposición de hacerlo. ...
