El reto de la expansión, el reto de la reestructuración
Arantza Bárcena, responsable de aprovisionamiento IV gama de Verdifresh, ha analizado durante su intervención en el VII Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo cómo se estructura dentro de su organización toda la gestión de la cadena de suministro y la toma de decisiones. En este ámbito ha hecho un especial énfasisen la innovación para continuar creciendo, en un proyecto de expansión multicliente.
La compañía, cuyo principal cliente hasta ahora es Mercadona, cuenta con cuatro principales pilares dentro de sus operaciones en el aprovisionamiento y distribución de su IV gama: la planificación de ventas, la gestión de la distribución, la estandarización de procesos y las personas. El segmento de planificación de ventas y operaciones es, según ha destacado Bárcena, fundamental como fórmula para la toma de las decisiones. Dentro de este plan cuenta con un ámbito “Estratégico”, a través del cual analiza el futuro y piensa hacia dónde se tiene que dirigir la compañía. De forma más periódica realiza reuniones “En previsión” en las que se pueden plantear cuestiones como la modulación de los programas de compras o las inversiones que podrían llegar a ser necesarias en los próximos años y, por último, realiza de forma semanal los análisis “Operativos” donde tiene en cuenta el día a día de la empresa. Todas las actividades de planificación de ventas pueden implicar novedades destacadas dentro de la compañía como un cambio de packaging o una modulación en la forma de aprovisionamiento.
Dentro de la fase de gestión de la distribución, Bárcena ha querido explicar la particularidad de su negocio y cómo se plasma en el área de transporte. ‘Verdifresh’ cuenta con servicios peninsulares de transporte para un tipo de producto refrigerado con una vida útil breve y con cinco lotes de carga vespertinos.
Por último, la empresa también ha hecho especial hincapié, además de en su personal, en la creación y estandarización de procesos, ya que actualmente cuenta con pocas referencias que concentran volúmenes altos, si bien prevé que se dé la vuelta a esta ecuación con la evolución del mercado. En este sentido ha pasado en el último año de 32 tipos de productos a 93. No en vano, está embarcada en un proyecto de internacionalización y de entrada en nuevas cadenas que está teniendo sus primeras pruebas en Portugal.
“De la almazara al cliente, una nueva logística para un líder mundial en aceite de oliva”. Es el planteamiento y el resultado del nuevo modelo de aprovisionamiento y logística implementado por Deoleo, que su director global de logística, Ernesto Schroeder, ha expuesto en el Encuentro. Deoleo es el primer comercializador marquista mundial de aceite de oliva, con una cuota del 9,8%; comercializa un total de 171 Ml de aceite y emplea a más de 700 trabajadores.
“Nuestra cadena de suministro es muy tensa y muy compleja. El aceite es un sector muy sacrificado. Nuestra cadena de suministro se inicia en nuestros dos centros de producción, situados en Alcolea de Córdoba y Tavernelle (Italia). Desde noviembre de 2017, nos estamos integrando verticalmente. Hemos llegado a un acuerdo para obtener 10 Ml de aceite de alta calidad en Extremadura”, apunta Schroeder. El directivo explica esa nueva política de integración en la cadena del aceite por “la volatilidad que tiene el consumo el aceite de oliva y la mayor volatilidad aún en precio”.
Con esas nuevas alianzas, establecidas con Coop. Viñaoliva y UPA, y el incremento de su base de proveedores -al reunir 200 suministradores, entre pequeños productores y cooperativas-, Deoleo ha logrado implicar a sus suministradores en su nueva estrategia hacia la calidad y la trazabilidad. “Queremos que gane el productor, nosotros y el retailer. Si el consumidor paga, por poner un excelente aceite en su ensalada, gana toda la cadena. En la nueva Deoleo aspiramos a dar valor al aceite de oliva”.
Schroeder ha expuesto los vectores de la cadena de suministro integrada de Deoleo, que parte de la gestión de pedidos y determina las compras y el abastecimiento, bajo una planificación, que atiende también a la calidad, la producción y la logística. “La planificación se orienta en los dos sentidos, hacia el origen (suministro) y hacia la distribución”.
“Nos integramos hacia detrás y delante. Compramos la materia prima al contado. El aceite -en origen- solo se vende si se paga en cash. Pero nosotros cobramos del cliente a 60-90 días. Debemos tener una planificación exacta y un plan muy operativo. Es el Plan Integrado de la Cadena”.
“Deoleo se provee fundamentalmenente en España, Portugal, Italia, Túnez y Marruecos. El 98% de la producción la efectuamos en España e Italia. Además, tenemos copackers para producción de aceite en Australia, India y México”. El aceite envasado se expide desde las plantas de Deoleo en Alcolea y Tavernelle, centros dotados de laboratorio, que tienen 43.000 m2 y 20.000 m2 cubiertos e incluyen ocho y seis líneas de embotellado, respectivamente.
La nueva estrategia de Deoleo se orienta a la demanda de las cadenas y requiere sincronización, agilidad y alianzas. “Persigue la mejora continua del nivel de servicio, la innovación y la excelencia en la calidad”, en palabras de Ernesto Schroeder. Además, “se orienta a la eficiencia de los procesos y operaciones, la comunicación activa y a capitalizar el capital de trabajo. Debemos tener humildad. No estamos solos”.
Su implemetación ha supuesto una mejora de diez puntos en el nivel de servicio, la reducción del coste logístico, la bajada de los níveles -días- de inventario y una mayor exactitud en la previsión de ventas, según explica el directivo. “En España, manejamos tres días de inventario. En Italia -donde el 90% de la venta se realiza en promoción-, el inventario es de siete días. No tenemos tanto margen como otros negocios”, apunta.
