Planificación para ahorrar costes
Belén Fábregas, supply chain senior manager de Pepsico, ha explicado la transformación que ha realizado la multinacional dentro de sus niveles de inventario. Se trata de un proyecto que comenzó a desarrollar en 2013 y que está permitiendo a la organización un cuantioso ahorro al año. Todo ello gracias a un constante recorte de varios días en su inventario. Es más, considera que todavía queda bastante por trabajar ya que el próximo 2023 espera que esa reducción sea de 10 días. Dentro de su exposición Fábregas ha comenzado explicando la importancia que tenía para la compañía esta mejora, debido a que detectaron que “el inventario es dinero” y hay que vigilarlo de cerca para controlarlo y estar seguro de que se tiene el correcto. Para hacerlo, Pepsico miró fuera de su estructura para buscar alguna herramienta que le ayudara a medirlo. Sin embargo, no encontró ninguna en este sentido y decidió invertir de forma interna para llevarlo a cabo.
El resultado es ‘Paid’ un programa que monitoriza si el inventario que tiene la empresa es el que necesita realmente. Su aplicación se está realizando por regiones y para ello se ha dividido su presencia mundial en cuatro zonas, de las cuales Belén Fábregas es la responsable de su implantación en toda Europa.
“Se trata de una aplicación muy visual e intuitiva que se actualiza una vez al mes y permite encontrar ineficiencias y segmentos donde poder reducirlo. Para ello es necesario preguntarse primero cuáles son las necesidades de los clientes y ver si estas son atendidas con nuestro inventario”. Dentro de sus funcionalidades identifica cada uno de los componentes del inventario a nivel de producto y ubicación utilizando todas las transacciones (previsiones de compra, pedidos de venta, órdenes de producción, consumos…) y parámetros de planificación utilizados (plazos de planificación, de transporte, cantidades mínimas de compra y productos, nivel de servicio...).
Dentro de ‘Paid’ se visualiza la organización en 28 países y determina el comportamiento de cada producto en todos los almacenes. Además, tiene capacidad analítica, pero es el equipo humano el que tiene que encargarse de dar las pautas de lo que hay que hacer para solucionar las ineficiencias.
Antonio Martínez-Carrasco, logistic manager de Cerealto, fue el encargado de clausurar el congreso, en el que presentó su proyecto de planificación integral, denominado Darwin. El sistema se dirige a la estandarización de procesos de planificación y procedimientos. Su implementación comenzó a finales de 2016, en una prueba piloto en las fábricas de Benavente (Portugal) y Worksop (Reino Unido), y se extenderá este año a las seis fábricas restantes, según ha adelantado el directivo.
De ese modo, la compañía integrará la gestión de una importante infraestructura industrial, conformada desde 2012 -año de creación de Cerealto- mediante un proceso de crecimiento inorgánico. Merced al mismo y a la expansión comercial de la compañía, Cerealto alcanzó en 2017 una comercialización de 111.000 t y una plantilla de 1.200 trabajadores.
“Nuestro proyecto Darwin viene a ser una adaptación al trabajo que estamos haciendo. En cada uno de los países en los que tenemos actividad hay una cultura diferente. Queríamos cambiar del sistema anterior, estanco, a uno de estandarización de los procesos de la cadena y lograr una integración de la cadena de valor. El sistema Darwin supone trabajar la demanda con un plan único y consensuado entre todos los eslabones de la cadena. Es algo díficil de lograr; de hecho, el año pasado desarrollamos 200 nuevos productos. Nos apoyamos en un modelo de mejora continua y en KIP’s comunes y con propietarios”, detalla Martínez-Carrasco.
El proyecto Darwin es un modelo S&OP. “Los demand planner (planificadores de la demanda) cargan la demanda. El ciclo S&OP se compone de datos previos y reuniones a diferentes niveles. El S&OP de Cerealto trabaja en servicio contra pedido, fabricación contra pedido y fabricación contra stock”.
Además de la estandarización y la mejora de eficiencia, los resultados de la implementación realizada son la mejora de los flujos internos, el rolling forecast y la integración de los proveedores. “Hemos empezado a trabajar con cinco KPI’s: inventarios, días de rotación, adherencia a la producción, DFA y NS”.
“¿Qué nos falta por seguir aún con el sistema Darwin?: Mucha estandarización, mucho trabajo en medición, definir capacidades de almacenamiento y terminar de integrar los nuevos proyectos”.
