No cabe duda de que entramos en una nueva era en la industria, donde la tecnología y la interconectividad digital van a venir a revolucionar los procesos, también los de la cadena de suministro. Es momento, pues, de reinventar la supply chain y de conocer propuestas e ideas innovadoras para anticiparse, porque los modelos logísticos están cambiando a gran velocidad. Y, para ello, precisamente bajo el lema ‘Reinventemos la supply chain del futuro’, Alimarket celebró el pasado 25 de mayo, en Madrid, una nueva edición de su Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo, que alcanza ya la sexta convocatoria. Las ponencias mostraron aspectos que ya son de plena vigencia, como la omnicanalidad, el internet de las cosas, la plena seguridad en los procesos, la gestión de crisis, la integración con clientes, el desarrollo de nuevos canales de venta, la innovación abierta, la adaptación del operador logístico o la continua búsqueda de eficiencias.

En pleno auge del e-commerce, Bertrand Renault, director supply chain Fnac España, arrancó el Encuentro compartiendo su estrategia para atender una logística omnicanal, en la que el cliente decide con libertad el punto de información, compra y recogida de su pedido. Para lograr esta omnicanalidad es básico el concepto de ‘stock único’, “todos los productos de las treinta tiendas y del almacén que tenemos en Madrid son de todos y tienen que estar disponibles tanto para las ventas on-line como para la venta en tienda”, apunta el directivo. Paralelamente, se ha unificado el punto de entrada del pedido. Así, los clientes on-line y los de tienda tienen acceso al mismo catálogo y la única diferenciación es dónde se desea recoger el producto. En este sentido, “hay que incrementar al máximo la flexibilidad, diferenciando el almacén no entre retail/on-line sino según flujos”, explica Bertrand Renault.

En cuanto a la organización interna, “todo el mundo trabaja para todos y cada unidad de negocio y cada departamento se apoya en el otro. La tienda física presta su stock y vendedor al canal online y viceversa”. Por eso, hay que mantener una comunicación constante con el cliente para detectar sus necesidades. “Nos hemos dado cuenta de que muchas veces, en la recogida en tienda, la prisa es relativa y la recogida no se produce en el mismo día, sino a conveniencia del cliente. Por ello, creo que, a medio plazo, la entrega en tienda se irá imponiendo sobre la entrega en domicilio”, concluye el responsable.

Andrés Cortijos, director general de Confectionary Holding Group (‘1880’, ‘El Lobo’), ha abordado un tema de gran actualidad, como es la nueva revolución industrial relacionada con la transformación digital, denominada 4.0, que también alcanza a la logística. Cortijos ha cuantificado el volumen de negocio capturable gracias a esta reinvención de la industria y que podría alcanzar los 15 trillones de $ (15.000.000 millones), un 18% de los cuales podría depender de la modernización de la supply chain. Big data, internet de la cosas (IoT), impresión en 3D… Las tecnologías relacionadas con la industria 4.0 son muchas y Cortijos ha querido destacar los puntos en los que Confectionary Holding ya está trabajando. La compañía se encuentra en plena fase de recopilación de datos e información que permitirán, entre otras cosas, mejorar la trazabilidad para afinar los procesos, agilizar su eficiencia y competividad y conseguir predicciones más precisas. “Aplicar las nuevas tecnologías 4.0 requiere tiempo. Es necesario un periodo de recepción de datos e información que nos permita pulir y avanzar en los modelos predictivos. En Confectionary Holding nos encontramos en esa fase de recopilación y análisis de cara a conseguir mejoras en nuestra supply chain”.

Pero, lo más importante para Cortijos es que la implantación de estas nuevas tecnologías conllevará ventajas para las personas que intervienen en la cadena de suministro. “Implicar a todos los trabajadores es un reto muy importante para nosotros, pero creo que es muy positivo y la respuesta está siendo muy buena ya que las personas que intervienen se sienten más útiles e importantes al poder tomar decisiones ágiles y de impacto real en la operativa. Además, no se trata de herramientas complejos de usar, gracias al hecho de que, hoy en día, todos estamos acostumbrados a utilizar dispositivos electrónicos, por lo que es fácil adaptarse a las nuevas tecnologías”.

Pero, a la hora de reinventar la logística, no solo hay que atender a los procesos y equipos, también hay que hacerlo a las personas y reinventar las conciencias. “Nuestro objetivo es tener cero accidentes, porque hablamos de personas”. Así de contundente ha sido Jordi Aycart, supply chain manager de Nestlé España, compañía que ha colocado la seguridad en el “top of the agenda” de las reuniones de dirección. Los resultados son evidentes: en 2016 se produjo una reducción del 22% en el número de accidentes y, en el área de Supply Chain, solo se han sufrido dos accidentes de carácter leve.

Dentro de la supply chain de Nestlé las principales actuaciones en materia de seguridad se están realizando en carga/descarga, almacén y carretera. Por lo que respecta a carga y descarga, Nestlé España ha establecido la seguridad como criterio de selección de proveedores. “Se ha iniciado un plan para que nuestros proveedores actuales alcancen nuestros estándares”, señala Aycart. “Además, se ha llevado a cabo la separación física de los flujos entre máquinas y personas”. Entre las iniciativas que se están llevando a cabo en almacén destaca la planificación del trabajo en altura, que ha llevado a sustituir las jaulas por plataformas elevadoras; la ergonomía y el diseño y buen uso de los equipos de protección individual (EPI).

La tecnología es un factor muy importante para aumentar la seguridad en el almacén, en palabras de Jordi Aycart. Así, se están instalando dispensadores de paletas; luz led en las máquinas; calzos automáticos en los vehículos; y sistemas automáticos que detectan posibles desperfectos en las estanterías.

En la carretera, donde se produce la mayoría de los accidentes laborales, Nestlé está trabajando en un completo programa de seguridad en la conducción, con una visión de 360º. Colateralmente, gracias a este programa de seguridad en la conducción, se ha conseguido una reducción del 6% en el consumo de fuel y, así, se puede renegociar primas de seguro más baratas.

Crisis y oportunidad

El 16 de noviembre de 2014, la principal fábrica de Campofrío, dónde producía el 40% de su volumen y el 80% de los productos cocidos, quedó arrasada por un incendio. El director de supply chain para el sur de Europa del grupo, José Félix García, ha explicado cómo se enfrentaron a este imprevisto, en qué situación se encuentran ahora y qué han aprendido de esta experiencia. Campofrío tuvo que apoyarse tanto en otras de sus fábricas (tanto de España como de otros países europeos), como en otras empresas ajenas del grupo que “nos echaron una mano. El aumento de la complejidad fue espectacular. Pasamos de tener un centro de suministro a 28. Y para contrarrestar este caos optamos por racionalizar nuestro número de referencias, que pasaron de 446 a 238. Además, los gastos logísticos aumentaron de forma espectacular, pasando de un rango de 2 a 14”.

Tras un periodo inicial de crisis y una segunda fase de intento de la normalización, Campofrío ha iniciado ya la tercera fase que supondrá el recorrido inverso: reducir esos 28 centros de nuevo a uno único, la nueva fábrica de Burgos. Se trata de un plan de insourcing que también conlleva complicaciones en su realización.

García, no obstante, se muestra optimista con el resultado, extrayendo conclusiones positivas de las experiencia del caos. Por un lado, la implicación de la plantilla de Burgos y, por otro, Campofrío cuenta ahora con una moderna fábrica levantada acorde con los principios de la nueva Industria 4.0. “Hay que ver el lado positivo. Por ejemplo, hemos construido varios edificios en lugar de uno, lo que nos permite trabajar por líneas de producto y minimiza los riesgos”.

Por su parte, Javier Poveda, logistics coordinator Iberia de SCA Hygiene (o más concretamente Essity, la nueva empresa industrial segregada) ha explicado el plan de integración de su cadena de suministro con la logística de sus clientes, entre ellos Mercadona, cadena de la que es interproveedor.

La integración comienza “con la constante comunicación con el departamento de transporte del cliente -ha señalado-. Igualmente, se han adaptado nuestros almacenes a sus requisitos y nuestro operador logístico in-bound (FM Logistic) también está orientado a satisfacer sus requerimientos”, ha expuesto el directivo. Por lo que se refiere al flujo de información, SCA ha logrado gestionar el stock en las plataformas de los clientes, a través del CRP; gestionar las combinaciones de pedidos para realizar cargas completas y, paralelamente, entregar a distintos clientes en el mismo transporte.

Por lo que se refiere al flujo de material, la existencia de dos centros -uno operado por FM y otro automatizado- ha permitido una mayor capilaridad y optimización del transporte. En este sentido, SCA está trabajando en dos direcciones. Por un lado, en la optimización a partir de combinaciones de varios clientes en el mismo transporte, transformando el transporte a plataforma logística en transporte última milla. Por otro lado, se están maximizando las cantidades transportadas, gracias a la carga en altura y el uso de camiones Jumbo de 38 bases.

Una vez conseguida esta integración logística, SCA sigue trabajando para mejorarla, según declara su responsable de logística. Así, está pasando de un almacén en bloque a uno en cinco alturas y está instalando pallet shuttle en zonas muertas. Además, está optimizando los flujos In&Out, reduciendo los movimientos del producto y los costes de manipulación. En este sentido, “ha incorporado gravity rolls, mejorando la preparación de la carga y descarga, la seguridad y la lectura automática de etiquetas. Además, este sistema permite la carga/descarga por parte de los transportistas, con un significativo ahorro de tiempo. Igualmente, para agilizar la gestión de estos transportistas, se ha introducido un pre-registro online para su acceso a la planta y se ha automatizado la creación de CMR y albaranes para que ellos mismos puedan procesarlos”, describe Javier Poveda.

Jesús Hernandez y Miguel Olivas, director de Foodservice y de Logística del Grupo Miquel, han participado en una ponencia conjunta durante la celebración de VI Encuentro Alimarket Logística Gran Consumo. Entre los dos han explicado las distintas vertientes de negocio en las que participa el grupo, incluyendo tanto el área retail como el área horeca. “La diversificación es uno de los factores claves de nuestro éxito”, ha señalado Olivas. Esto supone un aumento de la complejidad operativa que, sin embargo, no debe ser considerado como un inconveniente, sino todo lo contrario: “La complejidad es una ventaja si lo haces bien”.

Dentro del análisis de las distintas marcas y tipos de establecimientos con lo que trabaja el grupo (GM cash, Suma Supermercados, Miquel Foodservices y Miquel Mayorista), su director de logística ha explicado su apuesta por sistemas convencionales en almacenes no robotizados combinados con un sofisticado software de gestión, incluyendo optimización de rutas, análisis de información y previsión de la demanda, entre otras aplicaciones. “No es que no creamos en la automatización de los almacenes; es una cuestión de prioridades de inversión y, actualmente, estamos apostando más por extendernos geográficamente a nivel nacional. Aún queda algún área por cubrir, donde sólo estamos de forma testimonial, y nuestra prioridad es conseguir una cobertura completa”.

En relación con este objetivo, Miquel ha presentado sus dos líneas estratégicas a corto plazo. Por un lado, dentro del mercado nacional, el grupo quiere convertirse en el líder del mercado de Foodservice. “Ya somos un actor relevante dentro del sector”, ha reconocido Jesús Hernández. “De hecho, en torno al 50% de nuestra facturación ya proviene de esta área, pero queremos seguir creciendo tanto en hostelería independiente como organizada. Para ello, queremos ampliar las categorías y los servicios que ofrecemos a nuestros clientes”.

La segunda gran estrategia del grupo es el aumento de la exportación, sobre todo hacia China, país de origen de los actuales accionistas de Miquel. “Ya se están exportando distintos productos, pero nuestras expectativas son conseguir un crecimiento muy importante a corto plazo. Para ello, vamos a abrir una oficina comercial en China”.

Finalmente, Miquel ha adelantado algunas características de la nueva plataforma de gran tamaño que, en breve, inaugurará en la localidad madrileña de Torrejón de Ardoz, especializada fundamentalmente en foodservice. Se tratará de un centro multiformato y multitemperatura con 20.500 m2 de superficie y capacidad para 19.000 palés. Inicialmente empezará a funcionar con 4.000 referencias que irán aumentando de forma inmediata. “Está previsto que se inaugure antes de que acabe el año”.

Por una innovación abierta

Xoán Martínez, CEO de la compañía logística Kaleido Ideas & Logistics, ha presentado su disruptivo proyecto de innovación logística, basado en una apertura de conocimiento e investigación a todos los actores de la cadena. La empresa montó hace unos años un departamento de I+D propio, dotado ahora de 11 personas, y ha desarrollado numerosas soluciones tecnológicas. Sin embargo, Kaleido ha ido detectando varios errores a la hora de enfocar la innovación de forma interna y decidió crear un “sistema de innovación abierto, donde las necesidades del cliente estuvieran en el centro”. De esta decisión nació su aceleradora de empresas para logística, en joint-venture con RocketSpace -el primer facilitador de espacios para star-tups en San Francisco- y con la colaboración de empresas como Lufthansa, Ingram, Man o Fiege. “El objetivo es impulsar start-ups cuyas innovaciones se puedan aplicar a las necesidades de Kaleido o a las de sus clientes. En eso consiste una aceleradora corporativa”, explica el directivo.

En su primer año, la aceleradora ha apoyado ya a ocho empresas y hay muy buenas expectativas para la segunda selección que se realiza estos días en San Francisco. “Estamos detectando una creciente ‘uberización’ de la logística, donde el negocio no está en la propiedad de activos, sino en su uso” y las nuevas start-ups van en esa línea, señala. Kaleido ha detectado cinco áreas donde los desafíos para la logística son mayores: la optimización de activos, la extracción de información de valor de datos masivos, la eliminación de intermediarios, la adaptación a las necesidades de los nuevos clientes e-commerce y la sostenibilidad. En todas ellas, ya está trabajando con las start-ups seleccionadas, explica Xoán Martínez.

Ya por la tarde, Alberto García de Castro, director de desarrollo de negocio e innovación de ID Logistics Iberia, mostró su proyecto como operador logístico ante la nueva realidad de una demanda exigente en los procesos, precios y tecnología, para la que se prepara también gracias a la reciente adquisición de la compañía Logiters. En esta evolución, el grupo ha ido ampliado su catálogo de clientes y de servicios, con una especial relevancia para el comercio electrónico. “La venta por internet ha sido la gran revolución de los últimos años y nosotros queremos estar muy presentes en esta actividad. Está previsto que el e-commerce llegue a ser en torno al 25% de nuestra cartera”. Esto está requiriendo una serie de cambios en la operativa logística para conseguir adaptarse a las demandas de los clientes. “Sólo aquellos que se reinventen tienen un futuro”, explica García de Castro.

No obstante, vaticina un cambio en la forma de concebir la venta por internet. “El e-commerce seguirá creciendo de forma sostenida y los operadores tendrán que mejorar su servicio de última milla. El cliente será cada vez más exigente en sus demandas, pero deberá pagar el coste de ese servicio”. Para finalizar su exposición, García de Castro ha defendido el papel que juegan los operadores logísticos en España: “Por un lado, el mercado parece haberse recuperado de la reciente crisis económica, pero además, seguimos siendo muy competitivos a nivel del precio de suelo y de salarios”.

La jornada fue cerrada por Sergio Mateo, Supply Chain Manager de General Mills Ibérica, que ha mostrado cómo una compañía con productos en ambiente y congelados (‘Häagen Dazs’, ‘Old el Paso’ y ‘Gigante Verde’) y con fábricas en distintos países puede ser eficiente en la distribución. El reto para General Mills es “ser muy eficientes, amortiguando las complejidades crecientes de un mercado donde cada día hay más puntos de entrega, mayor número de referencias, menores volúmenes por pedido y mayor exigencia de flexibilidad horaria de entrega”. Y todo ello, “reduciendo los costes”. Para afrontar dicho reto, General Mills ha desarrollado la solución ‘Zero Loss’, basada en el sistema Lean. Este sistema se ha implantado tanto en el aprovisionamiento

, como en el almacenaje y la distribución al cliente final. El sistema incide en analizar los retos de cada área, ver cuáles son las mejores soluciones y compararlas con lo que hace la competencia. Algunos ejemplos de cómo se está implantado este sistema son la automatización de las cargas de vehículos, a través de rodillos situados al final de las líneas de producción; buscar sinergias interplantas y con los proveedores logísticos para optimizar las cargas; potenciar el copacking en fábrica, para ahorrar en transporte y manipulados; planificar al máximo para poder reducir los stocks sin caer en la ruptura; o ser eficientes en la preparación de las cargas, con el uso de maquinaria para retirar los palés en el momento de la carga, o el uso de separadores de cartón en vez de palés de madera para optimizar el espacio en los camiones. Por lo que respecta a la distribución al cliente, el reto es reducir el número de envíos y aumentar el tamaño de cada pedido. Para ello, es necesario la colaboración del cliente, “que vea la ventaja”. La tendencia es que “cada vez haya más plataformas donde el cliente centralice los pedidos para cada tienda y no tener que distribuir en cada punto de venta”.

Mateo reconoce que, aunque en mercancía ambiente esta eficiencia ya es un hecho, queda aún más trabajo por hacer en mercancía congelada, debido a la complejidad de la temperatura controlada. Por ello, “intentamos que vaya lo más directamente posible al cliente”. No obstante, “cada día aparecen nuevas tecnologías y soluciones que, a medio plazo, nos permitirán implantar esta misma eficiencia en congelado”.

Preparando el VII Encuentro

Tras la conclusión de esta convocatoria, Alimarket comienza ya a trabajar en la preparación del próximo Encuentro Alimarket Gran Consumo. Para esta ocasión, Alimarket ha contado con el apoyo de LPR, Carreras Grupo Logístico e Invertir en Burgos, como patrocinadores; y de Grupo Uno-CTC, Cabka, Toolsgroup y Ulma Handling Systems, como colaboradores.