Alimarket: ¿Cómo definiría el posicionamiento de The Body Shop en el mercado de distribución de droguería y perfumería?

Anne Delmas: The Body Shop es una marca que se distribuye exclusivamente a través de su red física y de su tienda online, es lo que se denomina una red monomarca, y tiene productos de todas las categorías de belleza, con un posicionamiento de precio intermedio. Nuestras diferencias con otros operadores pasan principalmente por trabajar con ingredientes en su mayor parte de origen natural y por ser una marca ética, con valores muy fuertes que sostienen nuestro negocio, como el comercio justo y la protección del planeta. Diría que ese es nuestro ADN. Cuidamos la calidad, somos más asequibles en precio que las marcas de lujo, y no se nos debe comparar con lo que denominamos marcas low cost. Respecto al futuro, la tendencia es ir hacia productos cada día más innovadores y quizás con un posicionamiento más alto, ya que, ante la cantidad de actores que operan a día de hoy, consideramos muy importante diferenciarnos y encontrar un posicionamiento claro respecto al resto del mercado.

A.: ¿Cómo ha evolucionado la cadena en el grupo L’Oréal y qué le aporta?

A.D.: Somos una división por sí misma dentro del grupo L’Oréal, de manera que contamos con mucha autonomía y a la vez evolucionamos con sinergias tanto a nivel de gestión interna como de innovación y producto. Además, formar parte del grupo aporta una solidez y capacidad de inversión que transmite mucha seguridad. Es fantástico poder aprovechar los laboratorios científicos para proponer cada día mejores productos, a la vez que se respeta cada marca y su imagen. The Body Shop es un retailer, y eso le diferencia dentro del grupo, que también cuenta con la cadena ‘Kiehl’s’, integrada en la división de lujo y con buena parte de su negocio desarrollado a través de corners en El Corte Inglés, por lo que es un concepto diferente.

A.: En los últimos años están desarrollando el concepto “Pulse”, que ahora da un paso más. ¿En qué consiste?

A.D.: En 2012 hicimos una revolución con el concepto “Pulse”, que supuso un cambio muy fuerte, principalmente en España, donde el parque de tiendas se estaba quedando obsoleto. Aparte de ser un modelo más moderno y novedoso en diseño, se basa en un acercamiento al cliente, un concepto “friendly” tanto con espacios muy acogedores como a través de nuestro personal. Actualmente, más del 70% de nuestra red opera con este concepto, pero, después de 3 años, había que pensar cómo avanzar en marca y experiencia de compra. Y por eso iniciamos ahora la implementación de “Pulsensation”, cuyo objetivo es proponer a nuestra clientela un momento especial y más íntimo de compra, en base a la experimentación de los productos. Por un lado, incorporamos una barra de experiencias sensoriales para cuidado corporal, que permite comparar texturas, aplicar las mantecas, jugar con los productos, descubrir técnicas de masaje, etc. Y todo ello, siempre en libertad. Por otro lado, hemos creado otro espacio, el de cuidado facial, en el que el objetivo es ofrecer un diagnóstico de piel personalizado para poder recomendar la rutina de productos. Se trata de dos conceptos, la experiencia de compra y la experiencia de marca, que con “Pulsensation” queremos que estén llegando a la excelencia para el cliente, y así ser reconocidos como referencia en cuidado de la piel. Actualmente, tenemos tres tiendas de estas características en España, ubicadas en la estación de Atocha y en la calle Fuencarral de Madrid, y en la calle Provenza de Barcelona, además de una cuarta que acaba de llegar a Málaga. Nuestra previsión es seguir un proceso paulatino que englobe tanto aperturas como la reforma de tiendas ya existentes, para ofrecer una experiencia homogénea.

A.: Precisamente, la experiencia de compra se ha convertido en un elemento fundamental para el consumidor a la hora de decantarse por un establecimiento. ¿Qué factores confluyen en su fidelización?

A.D.: Hoy en día, el cliente tiene un abanico de elección de marca y punto de venta tan inmenso, que es importante que tenga una gran experiencia para fidelizarle. Eso es lo que marcará la diferencia entre los clientes de mañana y los que tal vez ya no estén. Por eso los equipos de tienda son el gran pilar. Puedes tener un local con el mobiliario más bonito y los productos más novedosos, pero si el cliente no disfruta comprando no volverá a esa tienda y no se hará fan de esa marca. Por ello valoramos la actitud y que haya un equilibro entre la formación técnica y la capacidad de transmitir la cultura y los valores de empresa. The Body Shop es una marca sensorial en los productos y emocional en las personas. Se trabaja con pasión, con optimismo... Lo que estoy diciendo parece obvio, pero en realidad es difícil llegar a este nivel, y puedo decir que las personas que trabajamos en The Body Shop, incluyendo a nuestros franquiciados, tenemos esa sensación de orgullo y compromiso con la marca, lo que, para mí, es una de las razones del éxito.

A.: Otra de las apuestas de la cadena es la implantación en estaciones ferroviarias. ¿Qué importancia tiene esta ubicación en su desarrollo expansivo?

A.D.: Operamos una tienda en la estación de Chamartín, y vimos un potencial importante para llegar a puntos de mucho tráfico y para ganar visibilidad. The Body Shop no hace publicidad convencional, por lo que estar en espacios muy visibles en las estaciones de tren era estratégico. Empezamos abriendo una magnífica tienda enfrente del jardín botánico de la estación de Atocha, y ahora mismo estamos en Santa Justa, Sevilla, en régimen de franquicia; y en Sants, Barcelona, donde inauguramos en abril. Además, hemos remodelado y reubicado Chamartín, que para los clientes es como una nueva tienda. Hablamos de estaciones grandes, importantes, donde la ubicación es clave. En cuanto a futuro, analizaremos nuevas oportunidades, porque sí son puntos de venta estratégicos.

A.: Comenta que una de estas tiendas es franquiciada. ¿Prevén mantener su modelo de negocio combinado?

A.D.: The Body Shop es un modelo mixto por el que, en principio, pensamos seguir apostando. Hemos visto que podemos tener éxito con ciertos formatos en tienda compañía, y con otros en tienda franquicia. Nuestra visión hoy en día es que todo depende de cada proyecto. A grandes rasgos, diría que las tiendas localizadas en “prime location” serán propias en la mayoría de los casos, principalmente por el nivel de inversión que suponen. Pero hay muchas ubicaciones que son ideales para un franquiciado, sobre todo en ciudades de mediano tamaño en las que un comerciante local puede saber dinamizar su negocio mucho mejor que una multinacional desde la central. En mi opinión, hay sitio para ambos modelos, y seguimos apostando por ello. De hecho, tenemos varias aperturas tanto en franquicia como en propiedad en los próximos meses.

A.: ¿Funciona mejor la franquicia en España que en otros países?

A.D.: Históricamente, The Body Shop es una cadena de franquicias y, de hecho, hay países que operan plenamente con masterfranquiciado. En Europa es el caso de Suiza y Noruega, aunque nuestro continente es la zona del mundo en la que más “país company” hay. Pero en Asia, la mayoría de las tiendas son masterfranquicia. En líneas generales, en España funciona el modelo de franquicia, que ahora está bastante revolucionado por la llegada de las tiendas low cost y su ritmo de aperturas. Nuestra misión no es abrir a una velocidad demasiado rápida, sino asegurarnos de que cada proyecto tiene futuro y proyección. Quizás vamos más despacio, pero yo comparo a la franquicia con un matrimonio, que tiene que perdurar en el tiempo. Y nosotros llevamos ya 30 años en España.

A.: En la coyuntura actual, que está afectando ferozmente a este sector, ¿cómo cree que hay que gestionar la apertura de tiendas?

A.D.: Pienso que lo mejor es optimizar la red comercial. En los tres últimos años hemos abierto y cerrado tiendas, además de haber reformado muchas otras, de manera que aglutinamos casi el mismo número, 62, aun habiendo realizado movimientos. Y el balance que hago es muy positivo, porque la cadena es ahora más fuerte y sana que hace 3 o 5 años. Aunque ya estamos vislumbrando síntomas de recuperación, ha habido una crisis generalizada del consumo, por lo que hay que tener un ojo muy crítico y valorar la calidad sobre la cantidad. Nos hubiera gustado abrir más locales, y podríamos haberlo hecho más rápido, pero probablemente también hubiéramos tenido que cerrar más.

A.: ¿Cómo plantean la expansión a corto-medio plazo?

A.D.: Nuestra misión es abrir a un ritmo mínimo de ocho tiendas al año. El objetivo es contar con ubicaciones muy visibles y llegar a capitales de provincia en las que no estamos aún. Cuanta más visibilidad tenga la marca más fuertes seremos, y eso tendrá un retorno en todas las tiendas de España.

A.: Ha mencionado las cadenas de franquicias low cost. ¿Cómo cree que está influyendo este fenómeno en el sector y cómo lo puede llegar a cambiar en el futuro?

A.D.: Ya está influyendo notablemente. Creo que debido a la tasa de paro en España, la franquicia se ha visto como un modelo de autoempleo alternativo. Pero en este punto, yo, como franquiciador, tengo el deber de formar a mis franquiciados y asegurar que tengan todas las competencias para gestionar un negocio. Y esa puede ser mi duda acerca de esta moda de las franquicias low cost, en las que el nivel de inversión es muy distinto, pero hay una razón detrás. En cualquier caso, y aunque crea firmemente en las marcas, pienso que ha venido bien al sector, porque tiene que reinventarse y ha sido un choque que tenía que llegar. El mundo de la perfumería en España tiene tantas puertas que en algún momento había que racionalizar, y la competencia y la llegada de nuevos actores fomentan la innovación y obligan a dar lo mejor de sí mismo.

A.: Algunas de las grandes cadenas multimarca están padeciendo especialmente la realidad actual, con procesos de reestructuración y cierres. ¿Qué opina al respecto?

A.D.: Es duro, y evidentemente hay cadenas que sufren muchísimo, pero las empresas que han sabido reflexionar, hacer autocrítica, reinventarse y quizás disminuir su tamaño, también son las que ahora son más fuertes y, seguramente, más capaces de hacer frente al aumento de consumo que ya estamos notando. En mi opinión, son decisiones prudenciales que hay que hacer, si es la forma de poder seguir adelante. Es mejor tener una cadena con menos puntos de venta más fuertes que muchos que pierden dinero. De hecho, el bajo nivel de venta de las tiendas es uno de los grandes problemas en España en comparación con otros países, y la rentabilización es cada día más compleja.

A.: A pesar de ello, el sector ha derivado en infinidad de conceptos (cosmética natural, perfumerías nicho, especialistas en aloe vera, etc.). ¿Cree que aún hay recorrido en la especialización?

A.D.: Otros conceptos sorprendentes quizás sí, pero va a ser el cliente quien dará la sentencia a estas nuevas marcas. Porque si el producto no es de buena calidad o si el servicio no es bueno, no se fidelizará al consumidor. Es cierto que parece que en cantidad hay demasiado en estos momentos, pero siempre nos puede sorprender una nueva marca. Lo que está claro es que la perfumería tradicional se tiene que reinventar, porque a los clientes les gustan las tiendas monomarca; si fuera de otra manera, no habría tantas.

A.: En el caso de The Body Shop, uno de los principales baluartes es la RSC. ¿En qué proyectos se han embarcado recientemente?

A.D.: En la última Navidad y hasta finales de enero implementamos una campaña con la asociación War Child, que trabaja para asegurar que los niños en países en guerra puedan tener acceso a la educación. Por cada paquete regalo vendido donamos una clase, y llegamos a 5,2 M. Este es el tipo de colaboración que refleja el compromiso de la marca. Además, en diciembre comenzamos a cobrar las bolsas, una decisión con la que queremos concienciar al consumidor sobre su uso, y el beneficio se dirige íntegramente a WWF. Por otra parte, trabajamos mucho con el comercio justo y tenemos unos objetivos de sostenibilidad muy ambiciosos a nivel de grupo, pero siempre teniendo en cuenta que para nosotros la RSC no es algo nuevo, sino que, desde el lanzamiento de la marca, nuestra fundadora Anita Roddick quiso cambiar la manera de hacer negocios. Por ejemplo, en Europa se prohibieron hace dos años los test en animales, y nosotros nunca hemos testado con animales. Teniendo esto como base, L’Oréal anunció a finales de 2013 su nuevo compromiso de sostenibilidad, “Sharing Beauty with All”, con objetivos muy ambiciosos y medibles de cara a 2020, en el que ya estamos contribuyendo las marcas. El grupo quiere ser irreprochable en este sentido, con ejemplos como la nueva central de trigeneración por biomasa de Burgos, la primera instalación industrial de estas características en España, que se estrenó el año pasado.

A.: The Body Shop se dirige principalmente a un target femenino de un tramo concreto de edad. ¿Percibe cambios en los últimos años en público objetivo?

A.D.: Más del 80% de nuestra clientela es femenina y de una edad media de 37 años. Tenemos una base extraordinariamente fiel a la marca, pero ahora vemos que también estamos llegando a una clientela más joven, entre 30 y 35 años, que descubre la marca principalmente a través de los productos de impulso y a la vez se sensibiliza en nuestros valores. No hay que olvidar que el primer criterio para comprar es que somos una marca de belleza, por lo que tiene que gustar el producto. Y, si gracias a esto sienten que participan en algún programa de RSC, pues aún mejor.

A.: La cadena lanza un buen número de referencias anualmente. ¿Cuáles son las principales novedades este año?

A.D.: En 2015 hay grandes novedades, entre las que mencionaría dos: la línea de cuerpo de té verde, que destaca en España porque es una fragancia que gusta mucho y está teniendo mucho éxito; y el lanzamiento estrella, una mascarilla de noche con dos activos principales, flor de Edelweiss y ácido hialurónico vegetal, con efecto de piel fresca y descansada. Se lanzó en febrero y en mayo ya ha sido número uno de ventas, destronando a la fragancia ‘White Musk’, nuestro principal producto en ventas históricamente hablando.

A.: Además de la red física, están presentes en comercio electrónico. ¿Qué desarrollo tiene en nuestro país?

A.D.: El negocio online representa en España algo más del 3% de las ventas, un porcentaje por encima de la tendencia en cosmética en nuestro país, que se sitúa en el 2%. Para mí es importante explicar que la tienda online tiene un objetivo de venta pero ante todo es también un escaparate para la marca, ya que permite a los clientes saber más acerca de nosotros e intentamos que haya cada vez más tutoriales, contar anécdotas y acercarnos al consumidor final. Se trata de adaptarnos al cliente multicanal que, según el tiempo del que disponga, comprará por una vía u otra.

A.: Desde España se gestionan también los negocios del grupo en Andorra y Portugal. ¿Cómo se desarrollan?

A.D.: En Portugal tenemos 28 tiendas propias y en Andorra operamos dos franquicias. Puede parecer que al ser vecinos son negocios similares, pero no es así. En producto hay una diferencia muy importante en fragancias; y, hablando de RSC, en Portugal está más desarrollada que en España. En cuanto a la percepción de la marca, teniendo en cuenta el nivel de vida y que llevamos el mismo tiempo en el mercado, allí se percibe como más lujosa, cuando los precios son similares. Asimismo, en Portugal hay menos puertas, y una diferencia importante es la presencia de El Corte Inglés, que opera muy pocos puntos de venta, frente al 20% del mercado que copa en nuestro país. Por otra parte, aquí ya notamos más alegría en el consumo, pero no así en el país vecino, que entró más tarde en los años más difíciles de la crisis. Es muy instructivo gestionar varios mercados, porque te das cuenta de que las campañas, las promociones y los productos no funcionan igual, lo que te ayuda a cuestionarte y a buscar siempre estar más cerca de tu cliente final para responder a sus necesidades.

A.: A nivel internacional, ¿cuáles han sido las últimas novedades del grupo?

A.D.: The Body Shop abrió el mercado brasileño en 2014, a través de una joint venture con Empório Body Store, un operador de cosmética con ingredientes de origen natural local. Brasil es uno de los mercados de belleza más importantes del mundo, por lo que la entrada en este país es muy relevante para el grupo. Y otro país importante en el que de momento no está presente la marca es China, un mercado muy complejo por los test en animales. Tiene mucho potencial, pero The Body Shop es intransigente en esta materia y confiamos en que esto cambiará, como ocurrió en Europa.