El próximo mes de julio se cumple un año del cambio de manos de The Body Shop desde L’Oréal a Natura Cosméticos. En esta entrevista exclusiva, Alimarket habla con su directora general en Iberia, Sonia López, sobre la integración de la cadena de origen británico en el grupo brasileño, las líneas estratégicas a seguir en esta nueva etapa y la actualidad del sector de distribución de perfumería.

Alimarket: Próximamente se cumplirá un año del cierre de la compra de The Body Shop por parte de Natura Cosméticos. ¿Cómo se está llevando a cabo la integración en el grupo brasileño?

Sonia López: Estamos muy contentos de que haya sido Natura el comprador. Son marcas muy afines, que se constituyeron en su día como negocio para un propósito, y en este sentido Natura es la empresa ideal, porque funciona de forma similar a The Body Shop pero con el modelo de venta directa. Tras la compra, se ha constituido el grupo Natura & Co, conformado por tres marcas: ‘Natura', ‘Aesop’ y ‘The Body Shop’; y actualmente estamos en pleno proceso de integración. Por otra parte, la salida de L’Oréal ha sido una transición fácil, porque teníamos muy buena relación con el grupo a nivel de mercado.

A.: ¿Qué aporta The Body Shop a su nuevo propietario?

S.L.: Natura está inmersa en un proceso de ampliación de negocio e internacionalización, ya que tiene un 70% de cuota de mercado en Latinoamérica pero no está demasiado presente en Europa y resto del Mundo, por lo que The Body Shop ha sido una oportunidad estrella. Le aporta su huella y know how en retail, ya que tiene 3.050 tiendas en más de 70 países frente a 25 establecimientos que opera actualmente Natura. Por otra parte, como decía, ambos negocios tienen valores afines como empresas “purpose”. Por ejemplo, Natura es la primera compañía brasileña con certificado Bcorp. Y, a ello, The Body Shop podrá aportar su trabajo con Comunidades, su conocimiento en no experimentación con animales, etc. En enero tuve la oportunidad de viajar a Sao Paulo, donde tiene la sede, y también vi un lado emocional. Los tres fundadores de Natura tenían como referente a The Body Shop, conocieron a Anita Roddick, nuestra fundadora, y han seguido la marca todos estos años.

A.: ¿Qué sinergias pueden tener lugar entre los negocios del nuevo grupo? ¿Existe la posibilidad de cambios a nivel oferta?

S.L.: Podrá haber sinergias en cuestiones logísticas, formas de trabajo, “expertise” en ecommerce o incluso personas y departamentos, pero siempre partiendo del planteamiento de permanecer como tres marcas independientes con sus correspondientes CEOS. Como es lógico habrá cambios, dentro de un proceso de transformación importante que se está desarrollando, pero estamos seguros de que todo va a ser para bien. En cuanto a oferta, formar parte de Natura & Co no va a influir en el surtido de la cadena. Otra cosa es aprovechar el know how en número de referencias, categorías -por ejemplo, Natura es fuerte en fragancias y The Body Shop, no-, etc. En este sentido sí puedo imaginar que habrá sinergias y que compartiremos experiencias.

A.: La venta directa es el negocio núcleo de Natura. ¿Cabría la posibilidad de una nueva vía para The Body Shop en Iberia?

S.L.: En estos momentos se están analizando los modelos de negocio de cada marca para ver posibles oportunidades. Igual que Natura está interesada en abrir tiendas, por qué no The Body Shop puede hacer venta directa en los mercados en que funcione. De hecho, en nuestra empresa ya tenemos una línea de negocio llamada “The Body Shop at HomeTM”, que opera con muy buenos resultados en Reino Unido y Australia. Actualmente se está analizando dónde tiene cabida y dónde no. Por ejemplo, en Francia se ha intentado y no funciona, ya que es un mercado con una cuota de ecommerce más alta que en otros países como España, donde la belleza online, aunque está creciendo mucho, es aún un mercado pequeño. Representa un 4%, que es lo que ya supone para nosotros.

A.: Centrándonos en la expansión física de la cadena, ¿Qué previsiones se marca a corto-medio plazo?

S.L.: Natura ha hecho una inversión muy fuerte para la compra, por lo que podemos decir que estamos en un periodo de transición, de moderación y de ver cuál es el futuro en cada mercado. En Iberia, en los dos últimos años hemos abierto 21 tiendas y cerrado otras tantas; y lo que sí puedo decir es que 2018, y probablemente 2019, serán años de consolidación a nivel de tiendas físicas y de seguir creciendo como lo estamos haciendo en ecommerce, canal en el que tenemos objetivos ambiciosos. En Portugal, con 29 tiendas, tenemos el tamaño que consideramos justo, con buena representación en los principales centros comerciales. Y en España contamos con 77 tiendas, de ellas 29 franquicias. Es cierto que hay ciudades en las que aún podemos crecer y provincias con un número importante de habitantes en las que no estamos presentes, como Murcia o Castellón. En estos casos podríamos abrir si tenemos algún franquiciado interesante, pero, en líneas generales, en los últimos años nos hemos ubicado en plazas muy importantes y ahora es momento de consolidar.

A.: Ha comentado que en España la cadena roza las 30 franquicias. ¿Seguirá apostando por este modelo combinado?

S.L.: Hemos reflexionado mucho en los últimos años, y nuestro plan es que siga así. The Body Shop nació con este modelo y, de hecho, pertenecía a un masterfranquicia antes de formar parte de L’Oréal. El 44% de las ventas a nivel internacional viene de la red franquiciada, que es rentable y ofrece opciones de autoempleo. En Iberia tenemos franquiciados con tiendas top -Príncipe Pío, La Maquinista o calle Colón en Valencia, entre otras- y es una vía importante para nosotros. Lógicamente, cuantos más modelos de negocio más complejidad, pero estamos acostumbrados a combinarlos y también da muchas más satisfacciones en otros aspectos.

A.: El año pasado inició el desarrollo de "shop in shop" y góndolas. En este periodo de consolidación, ¿se seguirá potenciando como otra vía de expansión de la marca?

S.L.: Somos retailers y no pretendemos ser una marca que otros distribuyan, porque tenemos claro que queremos llegar directamente al consumidor, esa es nuestra esencia. Pero también sabemos que el mercado español tiene dos canales muy importantes, las zonas turísticas, que representan más del 20% del sector de belleza; y El Corte Inglés, con otro 20%. Son canales en los que siempre hemos querido operar. En zonas turísticas estamos presentes en algún cliente en Canarias y Baleares (como Fund Grube y Clapés), y podríamos valorar nuevas zonas, como Andorra. Respecto a El Corte Inglés, actualmente tenemos tres “shop in shop” en Diagonal, Princesa y Pozuelo, además de un modelo de góndolas en centros más pequeños. Lo favorable es que no canibalizamos las marcas de cosmética y sí añadimos un valor al punto de venta. Vamos avanzando despacio, pero sí está en nuestros planes seguir expandiéndonos por esta vía.

A: La evolución de la distribución en los últimos años ha sido exponencial a nivel de modernización, creación de experiencias y digitalización. ¿Qué trabajo ha hecho y seguirá haciendo la cadena?

S.L.: En los últimos cinco años hemos hecho un proceso constante de renovación de tiendas, hasta tal punto que el 95% de nuestra red está ya adaptada al concepto más nuevo. Tras la compra de Natura hay un proceso de redefinición en el propósito de nuestra marca para ir un paso más allá, que supongo tendrá una consecuencia en las tiendas dentro de un tiempo, pero de momento nos centraremos en la consolidación. Muchas veces digo que no tenemos que olvidar la complejidad de una cadena como la nuestra, con tantos años en el mercado y tantos canales. Es complicado hacer imagen de marca, pero creo que ahora lo hemos conseguido. En Iberia hemos hecho una labor impresionante de digitalización en comunicación y relaciones públicas, que creo que es en lo que debemos volcarnos. Está claro que en tienda hay cosas que mejorar y probablemente tendremos que ser más ágiles en determinados elementos, pero, al final, somos una marca ética, de productos veganos y muy de “storytelling”, cosas que no puede transmitir una pantalla. Por ello, pienso que debemos invertir más en sensorialidad y en cercanía que en otros aspectos.

A.: Ha comentado el objetivo de ir un paso más allá a nivel de marca. ¿En qué consiste?

S.L.: The Body Shop ha evolucionado muy para bien en estos años y tiene una notoridad de marca importante. Pero es cierto que mucha gente la conoce de hace mucho tiempo, de Londres, que es una herencia muy potente pero que hay que modernizar para llegar a los millenials, a la gente joven. Somos una marca con valores, compromiso, calidad… Con un potencial increíble que no se ha podido dar a conocer para llegar a determinados consumidores, y hay que trabajarlo más desde el desarrollo de marca y la forma de contar lo que hay detrás de ella. Se está haciendo un trabajo muy importante en este sentido.

A.: Además, hay una clara tendencia de consumo hacia lo saludable y con una cada vez mayor concienciación del consumidor en sostenibilidad, muy en línea con el concepto de la marca...

S.L.: Totalmente. En general, las marcas tienen cada vez más conciencia en muchos aspectos, y lo importante es que se sepa que The Body Shop hace eso y mucho más, porque nuestro objetivo es dejar un impacto positivo en el planeta. Eso hay que comunicarlo, y ahí es donde se va a trabajar para llegar a los consumidores. Además, podemos hacer como marca una labor muy bonita de educación para que cada vez haya más concienciación.

A.: Hablábamos de la importancia de llegar a nuevos consumidores. ¿Ha notado cambios en el perfil de sus clientes?

S.L.: The Body Shop tiene una base de datos de más de 500.000 clientes, con un perfil principal de mujer trabajadora con edad media entre 30 y 50 años, como en prácticamente todas las marcas de cosmética. Pero en los últimos años sí hemos notado un crecimiento en clientes más preocupados por el medioambiente, y también en nuestro público más joven, incluso adolescentes, que actualmente llega hasta un 10% de compradores. La llegada a más perfiles sí es un objetivo, pero somos una marca que trabaja para un público amplio y no tenemos un sesgo específico. Por ejemplo, productos como el gel de ducha lo compran tanto consumidoras de 70 años como una adolescente e incluso los hombres, ya que muchos de nuestros productos son unisex.

A.: ¿Qué estrategia prevé seguir en cuanto a lanzamientos?

S.L.: Este año hay novedades pero también vamos a hacer mucho hincapié en nuestros productos icónicos, como las líneas de Cáñamo, Karité, White Musk o Árbol de té. Parte de la estrategia con el nuevo grupo es racionalizar el surtido y apoyar nuestros productos icónicos, mejorándolos si es posible, por ejemplo con eliminación de plástico. En cuanto a lanzamientos, hemos presentado ‘Body Yogurt’, cinco hidratantes corporales más ligeras que nuestras ‘Body Butters’ de siempre, con un precio más económico y 100% veganos. Ya se ha lanzado en Europa y nuestra idea a través de este producto es reclutar, que nos conozca más gente joven. También en esta línea, vamos a incorporar cinco sprays faciales, cada uno con una propiedad para cubrir diferentes necesidades.

A.: Hablemos del sector y su evolución, con más competencia, nuevos conceptos como la cosmética y perfumes low cost, grandes índices de aperturas y luego de cierres... ¿Qué opinión le merece?

S.L.: Por llevar muchos años en el mundo de la cosmética sé que el mercado ha cambiado muchísimo, pero creo que cuando estás en retail sabes que esto es así, y que va a ser así siempre. Los nuevos modelos de negocio como la cosmética low cost crearon una tendencia de consumo, lo hicieron muy bien y han dado respuesta a un determinado público. Después estamos las “monobrand”, que también se comen parte de la tarta de marcas que llevan toda la vida. Por ejemplo, cuando llegó al mercado, The Body Shop estaba sola y actualmente conviven muchas marcas que hacen retail, y que se basan en componentes naturales. Pero creo que hay cabida para todos, porque hay muchos tipos de consumidor. Otra cosa es que en un centro comercial haya 20 perfumerías, eso no es viable, y por eso hemos asistido a un montón de procesos de compra y de concentración. Esto pasará, y las marcas que sobrevivirán en un medio-largo plazo serán las que den una oferta consistente y sostenible en el tiempo de una manera global.

A.: Las empresas multimarca también han tenido que adaptarse en surtido y servicios ante el avance de la gran distribución. ¿Ha influido todo ello en The Body Shop?

S.L.: Influye, por supuesto, pero nos nos ha afectado tanto como a otros modelos. De hecho, formamos parte del tipo de negocio que ha estado creciendo en estos años y que ha quitado parte de cuota a las perfumerías multimarca, al vernos beneficiados por el cambio en las tendencias de consumo. Aun así, el consumidor cada vez busca más una experiencia distinta, y hay que cambiar el modelo de negocio todavía más, saber adaptarse y ser flexible. Las perfumerías también se están adaptando, con zonas específicas como la cosmética coreana, peluquería, nuevos servicios... Hay que estar donde está el consumidor y darle lo que quiere, ese es el quid de la cuestión. Es una realidad y, además, creo que es necesario, tenemos que renovarnos, y eso es lo divertido.

A.: En este contexto, ¿cómo cree que hay que actuar y comportarse para triunfar en el futuro en este sector?

S.L.: Básicamente hay que observar, analizar y adaptarse, y en esto la agilidad es muy importante. No todas las empresas tenemos la capacidad de ser ágiles para seguir al consumidor, que ya no es ágil, es lo siguiente. Y, sobre todo, también creo que la actitud y la experiencia que demos a las personas es lo que nos puede hacer diferentes.