Modelo en crecimiento
La recesión económica facilitaba entonces el crecimiento de un concepto, como el de Nostrum, basado en un modelo que prima la agilidad del servicio, al presentar un sistema lineal con una sencilla visibilidad de los artículos (ensaladas, primeros y segundos platos, postres, etc.) y donde el cliente puede calentar directamente el producto para consumirlo en el propio local o llevárselo a casa o la oficina. Su consumidor es un usuario sin tiempo para cocinar, que pasa la mayor parte del tiempo fuera de casa y que añora una comida tradicional de calidad. Las compañías que desarrollan este modelo necesitan contar con una importante capacidad industrial y logística. En este sentido, la compañía destinó una inversión de 6,6 M€ para la mecanización y ampliación de su obrador propio de platos refrigerados, de 1.200 m2, en Sant Vicente de Castellet (Bages, Barcelona), y que supuso multiplicar por tres su capacidad de producción, hasta los 120.000 platos preparados al día.
En esta coyuntura, Nostrum inició un plan de expansión que la convirtió en líder de este mercado en España, donde solo Tento (cadena catalana de la proveedora de foodservice y gran distribución Ángel Bosch Gastronomía y con planes de alcanzar las cien tiendas este año) parece hacerle sombra. Paralelo a su desarrollo nacional, la cadena inició una carrera por ampliar su red de unidades franquiciadas e incrementar su dimensión a través de alianzas con socios europeos. Así, a partir de 2015 la empresa firmó sucesivos acuerdos de masterfranquicia con empresarios locales para desarrollar la enseña catalana en diferentes áreas territoriales de Francia, con el objetivo de alcanzar un mínimo de 250 hasta 2023. Tres años después, la compañía apenas cuenta con una quincena de locales en el país vecino. Asimismo, en junio de 2017 sellaba otra alianza similar para abrir un mínimo de 40 establecimientos ‘Nostrum’ en Suiza durante los cinco primeros años de vigencia del contrato. A nivel global, el plan de crecimiento de Nostrum contemplaba una red total de 800 locales operativos en toda Europa hasta 2023.
Si bien, el crecimiento de su red y sus planes de expansión fueron acompañados en todo momento de la mano de un endeudamiento que la compañía fue incapaz de achicar, lo que provocó una carrera de la cadena hacia adelante, ideando diferentes estrategias para incrementar beneficios y atraer inversores. Así, en 2012 entraba a formar parte de la empresa la familia andorrana Cerqueda, a través de la sociedad Mytaros (17% del accionariado), para impulsar el desarrollo de la cadena. Entre las diferentes iniciativas de Quirze Salomó para diversificar su negocio se encuentran el intento de desarrollo de locales de formato free standing para zonas industriales y extrarradios en servicios de autopistas, su oferta de delivery (‘Nostrum Go’), el servicio de entrega en oficinas (‘Nostrum Go Community’), menús para hogares (‘Nostrum Go Family’) o el reciente lanzamiento de su propia criptomoneda, Meal Token, con el que pretendía captar 50 M€. La compañía también se ha asociado con colaboradores expertos del sector. Así, nombraba este año como consejero independiente a Octavio Llamas Lázaro (ex-Autogrill). Previamente, Ignasi Ferrer Pellicer (ex de The Eat Out) abandonaba en 2017 la compañía solo un año después de haber entrado en Home Meal como consejero, para formar parte de la joint venture constituida por la cadena de restaurantes de cocina italiana Vapiano.
Los 15,28 M€ que ingresó el pasado año Home Meal quedan muy por debajo de las previsiones prometidas por Quirze Salomó cuando la compañía debutó en bolsa. Entonces se habló de alcanzar los 30 M facturados para 2015 y un crecimiento del 50% anual. Si bien, los ingresos de su modelo ultra low cost no parecían compensar las deudas y el imparable crecimiento de la cadena. En los sucesivos informes anuales, la compañía justificaba las pérdidas por su plan de expansión en España y Francia y por la inversión de 6,6 M€ efectuada en su obrador propio. Gran culpa del incremento de pérdidas podría deberse a las cifras del capítulo ‘otros ingresos de explotación”, en el que se recoge la captación de nuevas franquicias (pasó de generar 2,99 M€ de ingresos en 2016 a poco más de 978.288 € en 2017). A su vez, la diversificación de las cadenas al delivery, formato en claro crecimiento, habría incrementado la competencia de la compañía. Home Meal efectuó los últimos cuatro años sendas ampliaciones de capital por valor superior a los 1,2 M€, pero la viabilidad de Home Meal siguió puesta en duda. PKF-Audiec, encargada de la auditoría de Home Meal, lanzaba en 2017 una seria advertencia: “Existe una incertidumbre material que puede ejercer dudas significativas sobre la capacidad del grupo para continuar como empresa en funcionamiento”.
