Rosa Madrid Racero cuenta con una dilatada experiencia en el retail inmobiliario y desde diferentes perspectivas. Así, después de trabajar en la promotora Laese de Centros Comerciales y las consultoras Jones Lang Lasalle y Knight Frank (donde fue socia y directora general en España), en 2013 fue fichada por Restalia, primero como Head of Europe y después como directora general corporativa, trabajando muy estrechamente con el propietario de Cervecerías 100 Montaditos, La Sureña y TGB, José María Fernández-Capitán, en la internacionalización y la creación del consejo de administración del grupo de restauración. En septiembre de 2016 se incorporó a CBRE , donde actualmente ocupa los cargos de directora nacional High Street & Tenant Rep. y directora regional Andalucía. Con este amplio bagaje y visión, Rosa Madrid reflexiona sobre la situación del retail real estate y, en particular, del mercado de food and beverage, tanto en centros comerciales como en locales a pie de calle. Gaditana, es licenciada en derecho por la Universidad de Sevilla y cursó un MBA en el Instituto Internacional San Telmo. Rosa Madrid fue ponente en el II Encuentro Alimarket Restauración Organizada , cuya séptima edición tendrá lugar el próximo día 21 de noviembre, en Madrid, bajo el lema 'Estrategia, Estrategia, Estrategia' .
Alimarket: ¿Cuál es el momento actual del retail real estate?
Rosa Madrid: Estamos en un tiempo de transformación absoluta. Otros sectores ya tuvieron sus respectivos procesos de reestructuración, como ocurrió en residencial, oficinas, etc. Sin embargo, en retail, esto no había llegado aún. Es ahora cuando estamos viviendo una gran cantidad de cambios y afrontando multitud de retos, de modo que hay encima de la mesa muchas cosas que no sabemos con seguridad cómo evolucionarán en el futuro. Se compra y consume de otra forma, se vive de otra forma, se viaja de otra forma... Y el online está teniendo un efecto clarísimo sobre las tiendas físicas. Mientras algunos sectores se ralentizan, como ocurre con la moda, otras actividades sustituyen a estas tiendas de ropa. Por ejemplo, las ventas de deportes están disparadas, a pesar de lo fácil que, a priori, pudiera ser que los clientes se decantaran por la compra de unas zapatillas o una camiseta en internet. De hecho, las marcas deportivas (Adidas, Puma, North Face…) están invirtiendo más de 10 M€ en la apertura de algunas tiendas en las calles. Se trata de una transformación que hay que saber leer e interpretar.
A.: ¿Cómo afecta esa “transformación total” a los centros comerciales?
R.M.: En centros comerciales, la consecuencia de este cambio es que cada vez lo mejor es lo más válido. En CBRE no avalamos la tesis del Apocalipsis del retail, como tal. El ejemplo de EEUU no es válido para España, porque nada tiene que ver su ratio de m2 de superficie comercial con el nuestro. Según nuestro índice, este año hemos incrementado tanto ventas como footfall y tenemos un porcentaje de desocupación muy pequeño. Nuestras rentas siguen incrementándose, aunque de una forma sutil, y son sanas y sostenibles. Pero hay que tener en cuenta que nosotros hemos construido un portafolio de centros muy selectivo, de modo que, quizás, esa no es la foto global.
Lo que sí ocurre es que ahora estamos firmando cosas diferentes. Antes eran tres H&M y ahora es un AliExpress y, por supuesto, más ocio y restaurantes pues, ahora mismo, algo más del 20% de los contratos que firmamos en nuestros 36 centros corresponden a locales de restauración. Asimismo, los cines, tan ligados al consumo de alimentación y bebidas en los centros comerciales, llevan tres años creciendo en nuestros inmuebles a ritmo de dos dígitos, con propuestas interesantísimas de salas vip, como en Xanadú, e infantiles (Torre Cárdenas). Y también está el fenómeno de los parques de camas elásticas de Urban Planet, que está revolucionando cada centro en el que se instala. El mercado ha cambiado.
Otra cosa es lo que pueda ocurrir, en particular, con ciertos centros comerciales que desde el primer momento estuvieron mal concebidos o ubicados, son demasiado pequeños, no tienen una oferta adecuada, fueron mal gestionados o no recibieron el capex que necesitaban. Es decir, con los centros comerciales más débiles, algunos de los cuales, no obstante, podrán ser reconvertidos en coliving, coworking o un almacén de Amazon, por ejemplo, como, de hecho, está planteando CBRE con una estrategia de “placemaking” centrada en los usos mixtos.
A.: ¿Y en el caso del inmobiliario comercial a pie de calle?
R.M.: Los efectos en high street son otros. El más importante es que lo prime es ahora más prime. Ahí sí hay desocupación en todo lo que no es prémium y también una reducción de las rentas. Lo que ocurre es que CBRE también está concentrado en las calles y los tramos más importantes. Principalmente, se están sustituyendo marcas de moda -un mercado que ha sufrido una profunda reestructuración, centrándose en el formato flagship-, por otras actividades. De hecho, el año pasado, por primera vez, nosotros firmamos ya más locales de restauración que de moda en la calle. No obstante, creo que lo más duro ha pasado ya. Incluso la moda está repuntando ya.
A.: ¿Qué incidencia está teniendo ese auge del flagship?
R.M.: Fundamentalmente, está obligando a analizar muy bien cuáles son los inmuebles válidos, los que están en la ubicación perfecta. En los ejes prime la desocupación es escasa y, aunque ahora tardamos más en firmar los locales, al final estos contratos se rubrican. Sin embargo, ahora, todo lo que está en un segundo o tercer eje está sufriendo más. Además, es cierto que están entrando otros operadores que antes no teníamos, como Huawei. Incluso la banca está apostando por ese formato de grandes tiendas emblemáticas. Así, acabamos de materializar una flagship de Caixabank en la Plaza de Colón, en Madrid.
A.: La restauración también está apostando por locales emblemáticos…
R.M.: Aquí el fenómeno del flagship está impulsado por la proliferación de marcas que están en una primera fase de desarrollo basada en el reconocimiento de marca, cuando se produce su nacimiento o su introducción en España y necesitan visibilidad. Es cuando tienes que estar en los mejores ejes y en los mejores centros comerciales. Y eso se tiene que pagar, aunque muy probablemente tu cuenta de resultados no se sostenga pagando esas rentas, pero es el peaje que hay que pagar para posicionarte en un país o dar a conocer una nueva marca. Además, como existe una mayor disposición de locales, otras marcas que no están en esa fase inicial también pueden acceder a esas ubicaciones, dado que ahora, pese a todo, las rentas son algo más bajas, porque algunos inmuebles llevan tiempo vacíos.
En cualquier caso, en restauración siempre nos enfrentamos a la paradoja de que existe mucha demanda pero poca oferta válida; es decir, aquella que dispone de licencia, salida de humos, terraza, etc. Al final, es una cuestión de oferta y demanda y en restauración ocurre muy habitualmente que cinco marcas de hamburguesas terminan disputándose el mismo local, porque en esa calle solo hay un local que se adapte a las necesidades de esas cadenas. Al final son ellos los que generan una inflación de rentas.
Aun así, creo que es un buen momento para que la restauración se posicione a pie de calle, porque la oferta es abundante y más asequible en zonas secundarias. Especialmente, es una excelente oportunidad para las compañías que están ya en una segunda fase en su desarrollo, de consolidación, cuando debe analizarse dónde abrir en función de la cuenta de resultados, mirando con detenimiento qué rentas puedes pagar y cuáles no.
A.: Sin embargo, muchos operadores parecen obsesionados con el prémium de Madrid y Barcelona…
R.M.: Respondiendo a esa misma inquietud, CBRE elaboró el año pasado un informe sobre las oportunidades en los mercados inmobiliarios de Valencia, Zaragoza, Málaga, Sevilla, Bilbao y Palma de Mallorca. España está llena de urbes de 500.000, 300.000, 100.000 y 50.000 habitantes, ciudades de un tamaño que luego es difícil encontrar en otros países de nuestro entorno. Y en estas plazas la restauración tiene mucho que decir. Son ciudades que han dado un salto cualitativo enorme, alcanzando un gran dinamismo. Por ejemplo, Málaga es la única ciudad española que crece demográficamente y Alicante, donde hemos abierto recientemente una oficina, nos ha sorprendido por su alta demanda y cantidad de empresas.
Por otro lado, analizar lo que pasa en las ciudades de segundo y tercer orden tiene un interés añadido en el caso de la restauración. Porque las cadenas que nacen fuera y luego vienen a Madrid tras haber conseguido éxito en su mercado local, como ocurrió con 100 Montaditos o Pomodoro, normalmente también triunfan en la capital, con los ajustes necesarios. En cambio, las marcas que nacen en Madrid y tienen éxito, no siempre funcionan fuera cuando dan el salto fuera. En algunos aspectos, Madrid es diferente a cualquier otra ciudad española. La sensibilidad al precio que tienes fuera no es la misma que en Madrid y eso impone una fuerte disciplina a las enseñas nacidas en esas ciudades. Hay que mirar más a las cadenas que están funcionando fuera de Madrid porque, normalmente, son más sostenibles.
A.: ¿Cuál es su visión de los efectos del auge del servicio de comida a domicilio?
R.M.: El delivery en restauración tiene unas características diferentes, por ejemplo, del mundo de la moda, pues normalmente suma ventas a las que ya realizaba el local físico. Es decir, son clientes adicionales y no alternativos. Gente que, en cualquier caso, no iba a salir de casa para ir al restaurante pero que, en cambio, decide pedir comida preparada en lugar de cocinar en casa. Aun así, las cadenas necesitan tener una presencia real pues, según nuestros datos, el 90% de las ventas online están sugeridas por las tiendas físicas. Y esto se demuestra claramente en el hecho de que marcas nativas virtuales, que nacieron y se desarrollaron en el online, como Hawkers, han abierto sus primeras tiendas en la calle, porque necesitan tener esa presencia.
Al final, la única posibilidad es una estrategia omnicanal, porque la experiencia de compra en la tienda o el restaurante es imbatible, y más en un país como España. Eso nunca va a morir y los que lo hagan bien van a tener siempre su cuota de mercado. De forma aislada, el delivery no va a destruir nada en restauración. De hecho, las ventas de la restauración han crecido un 8% durante el último año y están 400 € por encima de la media del conjunto en nuestros centros comerciales. En particular, cabe destacar el buen comportamiento de los conceptos americanos tradicionales.
A.: Precisamente, el mercado de centros comerciales está viviendo años de grandes operaciones corporativas en España. ¿Cuáles son las consecuencias de esta inyección de capital, especialmente para la restauración?
R.M: El sector de centros comerciales ha estado ligado desde siempre a la inversión. Que los inmuebles roten es lo habitual. Cada vez que entra un nuevo propietario en un centro viene con la idea de mejorarlo, con un presupuesto de capex para su transformación, ahora centrándose en la creación de una zona experiencial más cercana al cliente. Nuestra primera opinión de estos procesos es, lógicamente, positiva. Sin embargo, a pesar de ese propósito, a los centros comerciales les sigue costando mucho atraer restauración que realmente diferencie al centro, que no sean las marcas habituales de fast food. Es una asignatura que en los centros comerciales aún está pendiente. Las reformas se han hecho bien y han gustado a las cadenas de restauración que operan en los centros, pero creo que no estamos siendo capaces de captar a esa otra hostelería más singular que permitiría una mayor diferenciación en estos espacios comerciales. Se ha conseguido excepcionalmente en algunos centros, pero no ha sido lo habitual.
A.: ¿Por qué esa reticencia a la innovación?
R.M.: La gente no va a los centros comerciales cerrados a comer. Va a comprar o a pasar el día, por mucho que se diga o se intente. A veces negar la evidencia es absurdo. Otra cosa son los centros comerciales abiertos, muy potentes y muy urbanos. Al final, la oferta de restauración, que ocupa el 13% de la SBA en nuestros centros, está formada en más de un 80% por las mismas cadenas nacionales e internacionales que puedes encontrar en cualquier otro centro o en cualquier calle. Lo que se ha mejorado es la experiencia del cliente con las nuevas zonas de restauración, que han ganado mucho y han permitido incrementar las ventas y alargar la estancia. Pero, como digo, el reto de la diferenciación no lo hemos conseguido.
A.: En cambio, esa oferta diferencial sí ha llegado al centro de las ciudades en un formato de food court o food hall con los mercados gastronómicos…
R.M.: En eso hemos sido pioneros en España. Experiencias como el Mercado de San Miguel son un modelo del que se habla en todo el mundo. Es un fenómeno que está muy ligado al turismo de este país, a la calidad de la restauración en España y a que la restauración está dando buenos números. Es una excelente idea para poner en valor algunos edificios, si se hace con inversión y bien. Es algo que se va a seguir produciendo, aunque no son operaciones fáciles: tienes que conseguir la inversión, un edificio adecuado, con tamaño suficiente, etc; pero hay capital y hay interés para realizar esos proyectos. Tenemos mandatos de fondos de inversión para hacer este tipo de mercados gastronómicos. Pero es importante que los ayuntamientos y sus alcaldes tengan voluntad de poner en valor algunos de sus edificios que ahora mismo no sirven para nada o se han quedado obsoletos, como los mercados municipales, y se consiga una colaboración público-privada, que debería ser mayor que la actual.
Incluso hay gran interés por llevar a cabo proyectos innovadores de “placemaking”. Estamos analizando para inversores calles con el objetivo de comprar los locales comerciales número a número y reconvertir las mismas por completo en una zona de ocio y gastronomía. Ya tenemos identificadas y trabajadas, desde el número 1 hasta el 100, algunas vías, pero se trata de procesos largos. Hay que identificar a los propietarios, ver cuántos locales se pueden adquirir, cuáles se podrían reformar, qué cadenas entrarían… En CBRE pensamos que este es el futuro. Estamos convencidos que viene la época de los usos mixtos. Vamos a pasar de una concepción de la ciudad donde están separados el centro comercial, la zona residencial y las oficinas, a otra donde todo está mezclado y convive. Un excelente ejemplo es ya la zona de King’s Cross en Londres, un espacio nuevo, desarrollado sobre una zona deprimida, donde ahora la gente trabaja, vive, compra y consume. Para fortalecernos de cara a todos estos procesos de cambio e innovación, tan vinculados a los usos mixtos, CBRE adquirió en diciembre de 2017 el 50% de la compañía estadounidense Streetsense, especializada en el diseño de hoteles y restaurantes. Con ellos ya hemos hecho varios proyectos de aprovechamiento y potenciación de las plantas bajas de hoteles ubicados en zonas prime, con nuevas zonas de restauración abiertas tanto a los huéspedes como a los vecinos y visitantes de la zona. Los hoteles miraban demasiado hacia dentro, a sus propios clientes, y ahora también están abriéndose a la ciudad.
A.: Además, los fondos también han llegado al high street…
R.M.: Desde hace tres años se están batiendo records de inversión en el real estate comercial de calle. Por un lado, se han vendido paquetes de locales, como hizo Zara con el traspaso a Deka, en una operación que precisamente asesoramos en compra nosotros. Y por otro lado, al mercado están llegando fondos de inversión, que ahora están compitiendo con los family office para adquirir inmuebles. Esto tiene una primera repercusión en el precio, claramente, porque hay más compradores, pero también tiene otra consecuencia, que considero muy interesante, en el volumen de compra. Normalmente, los fondos manejan una capacidad por encima de 20 M€ que no todos los family office alcanzan, de modo que ahora somos capaces de cerrar operaciones más grandes e interesantes, con el objetivo mencionado del placemaking. Por ejemplo, ahora mismo estamos trabajando en una operación en uno de los ejes principales en Madrid, con bastantes locales, que, de cerrarse, nos permitirá diseñar y transformar por completo la zona.
A.: Por último, la propia restauración organizada, los grupos y cadenas, está viviendo un intenso periodo de compras-ventas. Unos operadores hablan de consolidación, y otros, de burbuja. ¿Cuál es su punto de vista?
R.M.: Si las cosas fueran blancas o negras serían más fáciles, pero casi nunca la realidad es así, es más compleja. Que entre capital siempre es bueno para un sector, pero nosotros no analizamos todas las operaciones de una forma global, lo que hacemos es mirar qué fondo ha comprado qué empresa o cadena. Y ahí, lo importante es ver si es un experimento para crecer o si se trata de un concepto, con un producto, con una buena relación calidad-precio, con una operativa y, sobre todo, con un buen equipo, que conozca profundamente el negocio –cuánto vale la cerveza, si el alquiler de un local es viable, etc-; en definitiva, lo que es la restauración. Y si el concepto funciona, cuando se inyecta capital hay cosas interesantes que hacer, pues alguien está aportando dinero. Sin embargo, lo que observamos es que, en demasiadas ocasiones, se está empezando a olvidar el producto. Al final, la hamburguesa tiene que estar buena; la gente va al restaurante a comer; no le importa si tal o cual fondo ha comprado esa empresa por este u otro múltiplo del ebitda. Es una época en la que toca volver a lo básico, que es analizar qué estamos vendiendo, con qué ticket medio, etc, porque creo que puede venir un tiempo de desaceleración con ciertas curvas.
La expansión es un arma de doble filo: la controlas o te controla. Es un Fórmula 1 que te lleva al podio o te mata en una curva. Las grandes cadenas americanas han hecho su expansión en España, pero han tardado 20 años. Es una cuestión de ritmo y velocidad y, por supuesto, de vinculación con la cuenta de resultados; de tasa de esfuerzo, de costes de personal, etc... Y las entrevistas que leo a los dirigentes de restauración están llenas de declaraciones como que hoy facturo 70 y en dos años voy a vender 150. Es necesario recordar cuánto tardaron McDonald’s y Burger King en implantar 500 locales en nuestro país. Además, todo el mundo cuenta lo que abre, pero nadie lo que cierra.