Los márgenes desaparecen y la implicación del personal cae en picado. El dinero gris, una práctica con fecha de caducidad, amenaza con desestabilizar el negocio de muchos hosteleros, mientras los hábitos de los consumidores no paran de cambiar. En definitiva, estamos jodidos.
Pero no todo está perdido. Si se moldean los modelos de los negocios para hacerlos eficientes y resistentes a cambios futuros, aún hay esperanza. Es aquí donde el business modeling entra en acción. Esta estrategia consiste en analizar de manera sistemática el funcionamiento y diseño de una empresa, incluyendo su estructura, procesos, servicio y relaciones con stakeholders, para garantizar su éxito a largo plazo.
Aunque, durante la pandemia, las compañías pusieron en pausa este tipo de iniciativas porque necesitaban coordinar otras cuestiones con urgencia, ahora es el momento de empezar a aplicar un business modeling consistente, fresco e innovador en todos los negocios de restauración de este país. Solo así lograremos salir de esta.
Aumento de márgenes
La situación actual no es halagüeña: los márgenes están desapareciendo tanto en los puntos de venta como en las centrales, y en muchos casos, los números son rojos. Esta falta de margen es consecuencia, ni más ni menos, de una ausencia de business modeling.
Los costes han aumentado, y el aprovisionamiento y los consumidores han evolucionado. La reacción de muchos restauradores ha sido subir precios, pero un poco de análisis y buen criterio nos demuestran que hacerlo de forma generalizada y sin estrategia no siempre es la mejor opción. Existen otras formas de abordar el problema, como ofrecer “combos”, incrementar los momentos de consumo, potenciar productos innovadores o buscar cartas más eficientes, por ejemplo. Conocer los diferentes caminos que nos llevan a aumentar márgenes y elegir el que se adapta mejor a nuestro caso son dos pasos esenciales del proceso de moldeo de cualquier negocio.
Un claro ejemplo es la estrategia del delivery, vista por muchos propietarios como un canal obligatorio, una opción muy dada a la oferta agresiva cuando, en realidad, solo tiene sentido si es rentable. Y para saber si lo es, uno debe analizar adecuadamente al cliente –algo difícil si es anónimo– y ser capaz de asumir el elevado coste logístico que supone contar con una estructura de delivery. Lo fundamental es recordar que no se trata de vender por vender, sino de hacerlo con rentabilidad y para satisfacer las necesidades reales del cliente.
Por otro lado, los márgenes ajustados están alarmando a los fondos de inversión, que, si antes veían el sector como una mina de oro, ahora descubren que no todo lo que reluce lo es. Y es que la liquidez para nuevas operaciones es escasa, y algunas compañías parecen haber sido diseñadas para ser, tarde o temprano, transaccionadas.
Como siempre, la solución es volver a priorizar la rentabilidad por encima de la escalabilidad, alejarse del legado del boom “startupero” y centrarse en crear negocios de valor.
Retención de personal
La implicación del personal está en caída libre. Según los CEOs, es cada vez más difícil encontrar personas comprometidas y entusiastas. La gente no se forma para trabajar en nuestro sector y los que lo hacen no quieren trabajar en días festivos ni noches. Llevamos años hablando de este problema, pero aún no hemos tomado medidas efectivas para resolverlo.
El problema del personal es estructural y complicado de solucionar, pero hay empresas que lo manejan bien y logran equipos motivados y capacitados. Esto significa que es posible hacerlo. Tal vez, dentro del trabajo de business modeling de cualquier compañía de restauración, sea necesario planificar un nuevo escenario con una mayor inversión en el bienestar de los trabajadores, y que lleve aparejada otra estructura muy diferente: la de precios, menús e incluso modelos de negocio completos.
Lo que está claro es que no podemos seguir diciendo “esto está fatal” y esperar que otros nos resuelvan los problemas. Porque eso no va a pasar. Los restauradores deben asumir que, dentro de cinco años, su modelo operará de manera diferente, por lo que es fundamental estructurarlo pensando en el futuro.
Control financiero
El fenómeno del B y las 40, como decía Ferrán Adrià, está amenazando con desestabilizar el negocio de muchos hosteleros. Hay empresarios que parecen esperar hasta el último momento para adaptar sus negocios y hacerlos viables. Podrían morir en el intento, dejando sus maltrechos negocios en manos de compañías organizadas.
Para evitarlo, hay nuevas regulaciones en el horizonte; la factura electrónica y Verifactu exigirá sistemas conectados con Hacienda, eliminando los trucos contables, sobre todo para aquellos con una transformación digital mal hecha. Y es que, aunque esta transición ha traído innovaciones enfocadas a la producción y rentabilidad, también ha generado ecosistemas de soluciones mal integrados y silos tecnológicos. El resultado es ese “frankenstein” de tecnologías que se sostiene casi por arte de magia.
Además, empujados por la corriente comunicativa, muchos se han lanzado a adoptar estrategias y soluciones que no están alineadas con su modelo de negocio. Unos se adentraron en el mundo del delivery pensando que era obligatorio para sobrevivir, otros pensaron en controlar a sus empleados como si fueran robots. Ahora, muchos planifican campañas de fidelización contrarias a los intereses de su marca. ¿Y todo esto, por qué? Por escaso análisis y una sobredosis de impulsividad.
La estructura tecnológica de una compañía es, en el fondo, tan importante como las máquinas que cocinan la comida. Requieren de un trabajo de consultoría importante para ordenarse correctamente. Aunque parezca más fácil sumar aplicaciones sin control ni sentido, mi consejo siempre es el mismo: análisis y eficiencia.
Cambios en hábitos de clientes
Los consumidores están cambiando sus hábitos, y algunos directivos parecen no comprenderlo. Esto me lleva a pensar que algunos líderes del sector se han quedado obsoletos, no por su edad, sino por su cuadriculatura mental. Los nuevos talentos vienen con fuerza, pero los headhunters siguen recomendado a los accionistas los candidatos que poseen un currículum “tradicional”.
Y precisamente esos candidatos son los que, a la hora de tomar decisiones, suelen olvidar que todo cliente puede ser digital, porque todos hemos sido obligados a relacionarnos digitalmente en todos los ámbitos: banca, viajes, administración... Esto es importantísimo en el nuevo escenario donde nos movemos, en el que todo el mundo quiere fidelizar a sus clientes y preservar sus datos como un tesoro.
En conclusión, todas estas propuestas requieren esfuerzo y acción y, como dicen: todo depende del prisma con el que se mire.
A la hora de “mirar” y analizar la situación de una empresa, dos errores graves que evitar es fiarse de lo macro y seguir con la inercia. Siempre digo que los datos macros se tienen que coger “con pinzas” porque, trasladados a lo micro, no suelen coincidir. Los directivos no deberían nunca tomar decisiones basadas únicamente en los datos generales, sin considerar la situación actual de la compañía. En segundo lugar, a menudo me encuentro con compañías reacias a virar sus trasatlánticos, dispuestas a seguir con la inercia hasta topar con un iceberg. Por su lado, las empresas más pequeñas, aunque buscan información, suelen encontrarse con datos parcializados o interesados.
Independientemente de lo que pase a nivel global y de la inercia con la que venimos, los restauradores deberían tener la mente abierta y reformular los modelos de negocio sin patrones preconcebidos. Si pretendemos hacer las cosas como hace quince años, sin business modeling, una cosa está clara: estamos y estaremos, definitivamente, jodidos.
Diego Ramos es especialista del sector restauración organizada con larga trayectoria y experiencia en operaciones y transformación digital de compañías. Actualmente, es miembro del equipo de negocio Corporate de Cegid Revo.