El lanzamiento de nuevos productos es un proceso crítico para cualquier empresa de gran consumo. En este estudio, elaborado en exclusiva por Nielsen para Alimarket, se analizan las distintas fases del sistema por el que las compañías colocan sus novedades en el mercado, desde el concepto, pasando por la ejecución hasta llegar a su activación en el punto de venta. Y descubriendo las oportunidades que ofrecen tendencias como la personalización o el potencial muchas veces desaprovechado de la activación en el punto de venta.

Una de las consecuencias más visibles de la recuperación económica en el campo del gran consumo ha sido la reactivación de las políticas de innovación, después de unos años en los que se había reducido el número de lanzamientos y, sobre todo, se había optado mayoritariamente por apuestas menos ambiciosas. Para analizar este nuevo momento del mercado, Nielsen ha elaborado un estudio que combina los datos de sus paneles, la información de salida de caja y una parte teórica, así como la experiencia de los lanzamientos testados dentro de la compañía, tanto los que llegaron al mercado como los que no llegaron a lanzarse.

Y la primera conclusión no es muy alentadora. Durante el pasado año, el número de referencias en el mercado aumentó un 32% hasta las 6.040, pero se redujo en un 30% el valor generado por cada una de ellas, que quedó en apenas 72.000 €. Como resultado, el mercado de los nuevos productos se redujo un 8% en valor. Ana Barrio, Innovation Business Partner en Nielsen y autora de este informe, asegura que éste es el principal problema: “los lanzamientos no son nada efectivos, porquegeneran casi un diez por ciento menos devalor. Es un poco desolador, cuando lo que buscas en la innovación es una palanca de crecimiento”.

Por grandes familias de producto, sólo en el caso de los alimentos preparados y en el de los productos de snacking se consiguió que la actividad innovadora se tradujese en un incremento de las ventas. En el extremo contrario, la alimentación seca concentró un 42% de las nuevas SKU, pero con una pérdida de valor muy acusada. Pero, ¿son exitosos los lanzamientos porque están creciendo estas categorías o es al revés? Ana Barrio asegura que “La categoría esta creciendo y además los lanzamientos están respondiendo a una necesidad, comodidad tanto en el caso de los platos como en el de los productos de snacking”.

Para conseguir unos buenos niveles de adopción, es imprescindible que el producto responda a las necesidades del consumidor, que se mueven alrededor de tres ejes: la comodidad, la indulgencia y la personalización. Dentro de este último eje, se encuentra tanto la salud (sin gluten, sin lactosa, alimentos bio) como las alternativas que permiten a cada consumidor crear su propio producto. “Pensamos que en un futuro puede haber un filón alrededor de este eje”, asegura Barrio, que vaticina que puedan recuperarse ofertas que se adelantaron a su tiempo. “Hace unos años apareció una web en la que encargabas cereales de desayuno con la proporción que querías de cada ingrediente, recibías un kilo de cereales con una personalización absoluta que es algo a lo que el consumidor va a aspirar”.Hay productos en los que se está consiguiendo un elevado nivel de personalización, como las cápsulas de café, los caramelos o algunos productos de cosmética como las barras de labios.

Las razones del fracaso

“El 50% de los lanzamientos desaparecen durante sus seis primeros meses de vida. Es el momento conocido como el “abismo”, una barrera que una de cada dos novedades no consigue traspasar”. Hasta ese momento, la compra del producto corresponde a los early adopters, un grupo de consumidores muy interesante pero minoritario, mientras que la mayoría de los españoles nos definimos como adoptadores tardíos.

El análisis de los lanzamientos efectuado por Nielsen señala la lejanía entre las demandas del consumidor y la oferta de la industria. El 65% de los consumidores pide personalización (recordemos que la salud se encuentra en este eje) y sólo el 21% de los lanzamientos se la ofrece. En el extremo contrario, sólo un 3% de los compradores pide más extensión de gama, que es la característica principal de casi la mitad de los nuevos productos. Una propuesta frágil, es la primera de las razones del fracaso.“Si sólo una de cada cuatro ideas de la que estamos testando son relevantes para al consumidor, parece que se debería hacer un trabajo previo más importante”, asegura Ana Barrio, para conseguir bases conceptuales relevantes. “Si los fabricantes invierten sus recursos en descubrir cuáles son las ideas más potentes, relevantes o acordes con las tendencias que hay ahora,podrían conseguir aumentar la tasa de relevancia del 1 de cada cuatro actual a una tasa 2 de 4 o 3 de 4”.

Ana Barrio descarta demonizar, por otra parte las extensiones de gama. Aunque hasta una de cada cuatro reducen el valortotal de la gama, cuando se hacen bien tienen el potencial de incrementarla en un 21%.

En segundo lugar, estaría la ejecución débil, que hace que cinco de cada diez conceptos fracasen cuando se trasladan a producto. En la mitad de los casos la idea no encajacon el producto y el resultado defrauda al consumidor que se encuentra con un producto no alineado con lo que le están vendiendo y tiene una reacción del tipo “esto no es lo que yo esperaba” al encontrarse con un producto demasiado líquido, salado, dulce, etc. Un factor clave para generar visibilidad en tienda es el envase. La diferencia entre los más y menos vistos es del 70%.

Por último, Ana Barrio recuerda que hay problemas también en la activación en punto de venta: “en muchos casos los lanzamientos tienen un apoyo en promoción igual al de la categoría, cuando lo lógico seria invertir para que los nuevos productos tengan una mayor visibilidad que los productos establecidos. En alimentación, el nivel de promoción está en torno a un 20-25%, hay categorías que están un poco más,así que los nuevos productos tendrían que estar por encima de ese porcentaje”. La inversión en el punto de venta, permite dar a conocer el producto de manera especial a aquellos fabricantes de menor tamaño, que no pueden competir con los presupuestos en publicidad de las marcas líderes.

Un problema añadido es la necesidad de renunciar a alguna de las referencias que el fabricante tienen en tienda para que el distribuidor le permita introducir una nueva. “Muchas veces lo que está ocurriendo es que el fabricante retire aquellas referencias que tienen menos rotación. Y, en ocasiones, esas referencias que rotan menos son las que aportan mayor incrementalidad, con lo que la decisión se convierte en un desastre perfecto”. Ana Barrio propone para solventar este problema que los fabricantes utilicen herramientas de optimización de surtidos, que miren con lupa qué referencias entran y salen.

Conseguir la distribución necesaria

Uno de los factores más complicados es conseguir una distribución suficiente para los lanzamientos y en un plazo de tiempo corto. “Nosotros pensamos que los cien primeros días son cruciales y que en tres meses ha de haberse construido el 80% de la distribución para ver si el producto funciona, si hay que retocar el plan de marketing o introducir una nueva promoción”. En lugar de eso, en el mercado español hay cadenas en las que es muy complicado introducirse. “Si no estoy en alguno de los principales distribuidores como mucho aspiro a un 65% de distribución. Pero entrar en cadenas como Mercadona, Dia o Lidl es complicado y, si no lo consigo, entramos en la dinámica de si llego a un 30-35% es un lanzamiento de éxito. Nosotros nos echamos las manos a la cabeza, porque así no puedes lograr una venta sostenible. Un lanzamiento no se puede sostener con un tercio de distribución”. Y Ana Barrio insiste en que “entrar en Mercadona o en Lidl es muy complicado, pero no imposible.Hay lanzamientos que entran en Mercadona en mes siete u ocho, si realmente funciona acaba entrando.Tienes que tener un producto muy bueno que responda a una necesidad muy potente”.

Ana Barrio descarta uno de los mitos de los lanzamientos, ese que dice que en España el fracaso es superior que en otros países cercanos. “Las tasas de éxito son muy parecidas en los mercados desarrollados. Y las razones por las que se trabaja mejor o peor son las mismas: la relevancia, la ejecución y la activación. Lo quecambia es el punto de venta, que es muy diferente, aunque cada país tiene sus problemas. En Alemania entrar en Aldi es muy complicado, enItalia, los listing fees son bestiales. Cada país tiene su tesitura”.

Afinar en precios

Uno de los aspectos más sorprendentes encontrados por Nielsen en su análisis de los lanzamientos es el del precio al que finalmente se venden. “Cuando hemos hecho nuestros estudios de precio, es cierto que hasta en un 80/90% de los casos, el precio que el consumidor estaba dispuesto a pagar era más elevado que el que el cliente sugería”. Los diferenciales no son muy grandes, “pero la diferencia de poder vender una referencia a 1,94€ en lugar de 1,9 se traduce en mucho dinero”. Y es que las ideas novedosas son menos sensibles al precio, de manera que alcanzar un precio premium es más fácil cuanto más única es la innovación.

¿Y el segundo año?

“Si durante los seis primeros meses desaparecen la mitad de los lanzamientos, la tasa se dispara al 80-85% durante el segundo año”, asegura Ana Barrio, que defiende la necesidad de establecer un plan de marketing a varios años, con apoyo para el nuevo producto más allá del momento de su lanzamiento. De hecho, las marcas que registran decrecimientos durante el segundo año invierten de media cinco veces menos que aquellas que consiguen mantener sus lanzamientos en números negros.

“Hay ejemplos claramente ganadores. El caso de ‘Yatekomo World Tour’ es muy interesante. El primer año vendió 7 M€ y en año 2, 22 M. Multiplicar ventas por tres es algo muy raro de ver. Nosotros si se mantiene ventas ya lo consideramos un éxito”. Otro caso destacado es el de ‘Dolce Gusto’, que pese a tener una gama tan grande consiguió unas ventas muy interesantes y en el año dos consiguió incrementar su distribución”.

El proceso de lanzamiento de un producto debe ser abordado, por tanto, de manera integral, tanto en la fase de definición del concepto, como en su ejecución, hasta llegar a su activación en el punto de venta. Y en el eje temporal, debe seguir contando con apoyo para conseguir que mantenga o aumente su aportación más allá de los primeros meses.El esfuerzo es importante, pero la recompensa también lo es: el 10% de los lanzamientos se queda con el 80% de la facturación generada por la innovación cada año.