El mercado de la distribución de base alimentaria se ha vuelto permeable a la experimentación, en su camino por atender los nuevos nichos, necesidades y demandas de un consumidor, que sólo responde a propuestas de valor individualizadas. Ante este desafío, los grandes operadores prefieren seguir reescribiendo las nuevas reglas comerciales del juego, trasladando la expansión a un plano secundario. Evoluciones moderadas (+0,6%) marcaron, pues, tendencia en la sala de venta de 2010, gracias a una nueva contracción del número de aperturas (-15%). De hecho, los cinco primeros se quedaron a más del 9% de igualar el desarrollo precedente, y, entre ellos, sólo Mercadona y Lidl ganaron cuota, frente a la tendencia negativa apuntada por Carrefour (-0,4 puntos) o Eroski (-0,6). Los híper (+0,9%) y los grandes supermercados (+3,2%) consiguieron amortiguar las caídas del resto de formatos.

En su primera comparecencia ante los medios de comunicación en febrero pasado, el recién estrenado presidente de Eroski, Agustín Markaide, destacaba la imposibilidad actual de categorizar al cliente en función de estigmas pasados, ya que sólo atiende a propuestas individualizadas. Ello dificulta sobremanera la puesta en marcha de estrategias innovadoras que puedan generar expectativas de negocio reales. “Hoy en día, en una misma cesta de la compra se incluyen productos de precio básico con otros de un alto valor añadido”, explicaba. Se nos plantea aquí la pregunta clave. En caso de recuperación económica cambiará de nuevo el comportamiento del cliente o, por contra, el precio seguirá marcando a futuro el ritmo en la evolución de los formatos. De momento, estamos asistiendo a la configuración de un nuevo ticket compra, más pequeño porque se ha intensificado la frecuencia de actos; y limitado, en su mayoría, a productos de reposición, donde la compra despensa ha empezado a recular. Ello es una consecuencia más del aún creciente nivel de paro, el aumento del IVA o la merma de la tasa de ahorro de las familias, lo cual dejó en 2010 la confianza de los consumidores por los suelos; no siendo las previsiones para 2011 mucho más optimistas.

Ante este panorama, cualquier ahorro de costes conseguido por las cadenas se traslada a la consecuente mejora de los precios. La expansión, ya sea vía orgánica o mediante adquisiciones, sigue viva aunque se contiene y modera a la espera de la llegada de nuevos tiempos. En base a este modus operandi, no es de extrañar, por tanto, que la distribución de base alimentaria volviera a marcar uno de los registros más bajos de nuestra historia reciente en lo que a aperturas se refiere. Los datos recogidos por Alimarket correspondientes a la pasada campaña sitúan el cómputo de inauguraciones en los 425 establecimientos y/o secciones de PGC (Productos de Gran Consumo) que generaron 331.866 m2, frente a los 535 inaugurados (-14,3%) en 2009. En la medida en que el grueso de los cierres sigue afectando a puntos de venta de menores dimensiones; en su conjunto, la evolución de la superficie a nivel nacional volvía arrojar un saldo positivo, aunque, eso sí, mucho más moderado que en el ejercicio precedente. Con fecha a 31 de diciembre de 2010 funcionaban, por tanto, en nuestro país 19.404 puntos de venta y/o secciones de PGC (Productos de Gran Consumo) que aglutinaban una superficie global de 11.827.649 m2. Este último dato arroja un crecimiento del 0,6% sobre los 11.753.781 m2 que integraban el censo justo un año antes, cuando, según los datos propios de Alimarket, fueron objeto de estudio 19.726 establecimientos. Se observa una reducción neta en la estructura comercial de 322 puntos de venta.

Pero antes de continuar con la evolución comercial del pasado año, debemos detener nuestro análisis, simplemente para comentar que la diferencia de cifras con respecto a ejercicios anteriores responde a una ampliación o cambio de universo de estudio en un intento por mejorar en cada una de las ediciones, reduciendo con ello los márgenes de error con respecto a la realidad española. Como ya es habitual, nuestro estudio se circunscribe a la redes comerciales organizadas en torno a cadenas verticales o asociaciones horizontales (centrales de compra), así como a establecimientos cuyo perfil comercial se categorizan bajo algunos de los formatos reconocidos y estandarizados por los actores sectoriales. Son puntos de venta en libreservicio con más de una caja de salida. Además, el campo analizado por Alimarket se ciñe a las secciones de productos de gran consumo (alimentación, droguería y perfumería familiar), con una representatividad de al menos el 80% en los establecimientos, quedándose, por tanto, fuera del ámbito de observación aquellas áreas del establecimiento dedicadas a artículos especializados, tales como equipamiento del hogar, bazar, repuestos de automóviles o juguetes, entre otros. Del mismo modo, y en la medida en que el descuento en su versión más hard cada vez cuenta con menor representación dentro del sector y sus palancas comerciales inundan ya los lineales de buena parte de las cadenas que conforman la muestra, se ha optado por no estudiarse de forma separada, sino categorizado en torno a cada uno de los tres segmentos. A saber, autoservicio, supermercado e hipermercado.

Se pierde volumen

Tal y como hemos adelantado en líneas anteriores, en los dos últimos años y medio los operadores de la distribución han paralizado las inversiones y activado palancas comerciales más cercanas al low-cost, sólo posibles gracias a la reducción de costes del backoffice y su traslado al precio final. Y es que, en su conjunto, la moderación y descensos de tarifas volvieron a marcar, por segundo año consecutivo, la evolución del mercado de gran consumo. Basta ver los resultados anuales de las principales consultoras sectoriales. Atendiendo a los datos que hizo públicos Nielsen al cierre de esta edición, el mercado de alimentación creció un 0,4%, gracias a un incremento del volumen de 1,3% contrarrestado con una nueva bajada de los precios del 1%. Por ejemplo, para kantar, el gasto en la cesta de la compra bajó en 2010 un 4,6% (4.282 €). Para esta fuente, hemos entrado en una dinámica de pérdida de volumen (-1,1%), frente a la de valor, cifrada en el 2,8%.

Pero, para paliar y amortiguar todas estas tendencias, la distribución debe mantener vivos dos aspectos: los que tienen que ver con la innovación de formatos, aunque ello suponga una ruptura con elementos de competitividad del pasado; al tiempo que, no debería mermar su actividad expansiva, para no restar tamaño, muy recurrente en la negociación con proveedores. Para algunas facciones sectoriales, “estamos asistiendo en la actualidad al desarrollo de patrones de negocio fundamentados en precios, donde, en ocasiones, se merma la libertad de elección del consumidor”.

Fue, por ello, que en su intento por contener esta espiral de pérdida de valor, el grupo francés Carrefour, entre otros, tomara la decisión de afrontar una renovación comercial para el conjunto de su entramado detallista, con proyección mundial. Llegaría, así, la puesta en marcha de una primera prueba piloto de hipermercado bajo una nueva imagen y denominación (‘Carrefour Planet’) que conseguiría romper con todos los estigmas y parámetros comerciales anteriores del formato. Las pruebas se realizaron a diferentes velocidades en los mercados madrileño, francés y belga. En la mayoría de los casos, los resultados fueron satisfactorios (sólo uno de los dos centros franceses suspendió), de ahí que el grupo decidiera anunciar una ingente inversión (1.500 M€ -500 M en España-) a ejecutar hasta 2012.

Dia saldrá a bolsa

De hecho, desde la llegada de Lars Olofsson al mando de Carrefour, allá por 2009, la identidad de marca viene siendo una prioridad para la cadena y en torno a ella han girado el grueso de sus decisiones. Sin ir más lejos, el pasado 1 de marzo el consejo de administración del grupo en Francia dio luz verde a la salida a bolsa de algunas de sus filiales (Dia y Carrefour Property). Aunque la decisión aún se encontraba sujeta a la aprobación por parte de los accionistas y trabajadores, la independencia de Dia de su matriz otorgaría una mayor autonomía a la división de descuento, mientras la cadena gala concentraría sus esfuerzos en sus divisiones de hipermercados y supermercados a las que pretende dotar de una imagen renovadora y diferenciadora en cada uno de sus mercados. De hecho, a lo largo de 2010 hemos asistido asimismo al roll-out de los supermercados ‘Carrefour Express’ por ‘Market’, al tiempo que lanzaría al mercado una línea de proximidad bajo la bandera ‘Express’ en sustitución de ‘City’.

Volviendo a la operación de spin-off que afectará al 100% de Dia, la idea es que la compañía comience a cotizar en la Bolsa de Madrid el próximo mes de julio, con una composición accionarial a imagen y semejanza del grupo Carrefour. A saber, Blue Capital (10,69%), Colony Blue Investor (2,15%), Group Arnault (0,71%), un 1,05% entre sus empleados y autocartera (0,08%). El 85,32% restante son títulos públicos. La escisión de Carrefour Property afectará al 25%.

Si finalmente fructifica la operación, se acaba así con un matrimonio (que no la vinculación) que comenzó con la fusión de Carrefour-Promodès pactada en septiembre de 1999 y materializada casi un año después. Dia iniciará una nueva etapa con unas ventas en nuestro país de 4.469 M€ brutos (+0,34%) y una red comercial en pleno proceso de renovación a los formatos ‘Dia Market’ y ‘Dia Maxi’. En términos de cuota de mercado, la cadena gala pierde un negocio con una participación del 7,5% procedentes de 1.761 tiendas (892.690 m2) y 1.005 franquicias (300.643 m2), que suman un 2,5% a la aludida representatividad. Y es que, sí hay un negocio en el cual se viene especializando esta filial de Carrefour es en las franquicia, al cual ha transmitido una buena inyección de activos, con visos de continuidad, en el transcurso de 2010. La cadena pasó de las 885 franquicias que controlaba en 2009 a las más del millar justo un año después. Con ello, mantiene su nivel expansivo a un bajo impacto financiero y ahorra buena parte de sus costes fijos. Por su parte, el peso de Centros Comerciales Carrefour, sin contabilizar a Dia, quedaría relegado a un discreto 7,6% sobre la sala de venta, cediendo su posición de primer grupo del sector a Mercadona, con el 14,4%. Desde la campaña de 2009 (último dato disponible), el liderato ya era ocupado por este operador en términos de valor, con una cuota del 20,7% para el total mercado de alimentación envasada, droguería y perfumería.

Carrefour no abandona el precio

Desde el punto de vista comercial, durante el pasado año Carrefour siguió recurriendo al precio como factor de reclamo (decidió incluso lanzar al mercado español una nueva MDD más espartana -’Carrefour Discount’-), sin embargo, también optó por mejorar el nivel de servicios a través de acuerdos de cooperación con fabricantes de primer nivel. Trata de cambiar la experiencia de compra, conseguir que el consumidor se divierta en este proceso, para lo cual instaló una serie de espacios donde la marca o el servicio interacciona con el cliente. Tal y como se ha comentado, para sus líneas de supermercados apostó por ‘Carrefour Market’ (para los centros de mayores dimensiones) y ‘Carrefour Express’ (para los que se mueven por debajo de los 700 m2), si bien esta última firma rompe con cualquier reminiscencia del pasado. El primero de la sucesión de cambios llegaría hacia el mes de abril en Torremolinos (Málaga), de tal forma que al cierre de ejercicio 47 centros lucían ‘Carrefour Market’ con 73.576 m2, mientras bajo los nuevos parámetros de ‘Express’ se contabilizaron 28 unidades (11.684 m2), con la particularidad de que una de ellas es una tienda instalada en una gasolinera.

Al igual que para Dia, el avance de Carrefour bajo los parámetros comerciales de franquicia se ha convertido en una de sus prioridades, hasta el punto de que en la actualidad de los 133 puntos de venta con 170.144 m2 que gestiona el grupo, 22 locales (12.192 m2) se explotan de forma asociada. De las 16 nuevas aperturas efectuadas en 2010, siete centros fueron franquiciados. Tal es su interés que, en estos primeros tres meses de año se han puesto puesto en marcha cuatro nuevas tiendas. Tres con la bandera ‘Carrefour Express’ (franquiciadas) y una ‘Market’. Pero en realidad, se trata de una tendencia ya extendida para el conjunto sectorial. De hecho, el pasado año 4.074 tiendas (1.017.420 m2) operaban bajo este régimen de gestión, lo cual supuso casi el 9% de la superficie global. Otros casi 4.000 locales forman parte de otros sistemas asociativos o cooperativistas en torno a las filas de Covirán, San Rafael o Unide.

Volviendo a Carrefour, a lo largo de 2011 seguirá adelante con sus planes de roll-out en cada una de sus categorías, al tiempo que acumula proyectos en el municipio barcelonés de Manresa, la localidad madrileña de Parla o El Vendrell (Tarragona), si nos referimos al modelo de supermercado. En los primeros días del mes de marzo llegó la inauguración de un híper en Amposta (Tarragona).

Mercadona, siempre más

En este momento, se hace, por tanto, imprescindible la confianza en una marca y de eso se han hecho eco los distribuidores, que aún cambiando el ‘packaging’ de sus tiendas no quieren abandonar la ventaja competitiva que les aporta su propia enseña en el lineal. Algunas distribuidoras españolas han conseguido ya colocarse entre las primeras firmas a nivel mundial (Mercadona y El Corte Inglés) y ello otorga un punto más de responsabilidad al propio desarrollo de las cadenas. Por ejemplo, gracias a la crisis y a su particular progresión anual, Mercadona sigue reforzándose y tomando distancia respecto a sus competidores, aún cuando sigue ausente de País Vasco o Navarra. Sin embargo, visto en perspectiva, la actual coyuntura también le afecta no sólo desde el punto de vista comercial, sino en su individual brío expansivo, aún cuando sus inversiones anuales rondan los 600 M. Se convirtió un año más en el mayor generador de sala de venta nacional, a pesar de lo cual este proceso se ralentizó en un 1,5% respecto al registrado en la campaña de 2009. Puso en marcha 59 locales con 79.094 m2, frente a los 74 (80.323 m2) inaugurados un año antes. Generó el 23,8% de la sala de venta nueva nacional, elevando el incremento neto de la superficie comercial de la valenciana un 3,9%. En términos de cuota hablamos de un crecimiento del 0,5 puntos absolutos, que colocaron su participación en el 14,4%. Ello la mantiene aún en la segunda posición del ranking sectorial, y primera a nivel de cadena, multiplicando 2,3 veces la representatividad de la enseña ‘Carrefour’, que mantiene el control del 6,2% de la superficie. Cabe hacer un inciso para añadir que, tanto el proceso de reorganización comercial llevado a cabo por Carrefour, antes comentado, así como el que sigue manteniendo la propia Dia, ha costado al grupo galo una rebaja de su sala de venta del 1,9% en términos netos y una pérdida de cuota del 15,5% de 2009 al 15,1% justo un año después. Aún así, Carrefour, como grupo, generó 17.725 m2 nuevos m2 (repartidos en 23 tiendas), eso sí, un 30% por debajo de los más de 25.000 m2 aportados un año antes.

Lidl no BAJA EL ritmo

Del quinteto de operadores de la distribución de base alimentaria protagonistas de las aperturas sectoriales, sólo Lidl logró superar con creces el proceso expansivo del ejercicio de 2009. Consiguió poner en marcha 38 puntos de venta con 41.422 m2 (más del 17% sobre los 35.400 m2 generados un año antes). Este empuje responde en buena medida a la irrupción del grupo en el archipiélago canario, después de cuatro años de intentos frustrados. El 4 de febrero se hizo realidad su desembarco en las Islas con una inversión por tienda de 2 M€ y sucediendo en el tiempo a la puesta en marcha de una plataforma de distribución en el municipio tinerfeño de Gúímar. Su desarrollo quedaría condicionado a la respuesta y aceptación de la firma en la zona, cuya estrategia ha generado, por otra parte, nuevas expectativas. De forma inicial, se programaron la apertura de 12 tiendas, si bien finalmente se inauguraron 15. En el conjunto nacional, la red comercial creada por Lidl alcanzó la cantidad de 38 puntos de venta (41.422 m2), lo cual empujó su cuota de mercado hasta el 3,9% desde el 3,6% anterior. Lo cierto es que el resultado neto de Lidl se cifró en el 7,6%, ya que, al igual que el resto de operadores una parte importante de la nueva sala de venta generada tiene como cometido la renovación o sustitución de locales de peores condiciones o ya obsoletos.

Por ejemplo, en el último periodo el 2,8% de los 11.827.649 m2 censados por Alimarket fueron nuevos, pero también es cierto que 450.520 m2 (3,8% de la superficie) repartidos en 579 establecimientos experimentaron algún tipo de reforma, cambio de enseña o fueron trasvases de redes asociadas. Se puede concluir, por tanto, que en el último año casi un 1 M de m2 fueron renovados, lo cual implica que, a este ritmo, en un periodo de cinco años el 40% de la superficie haya experimentado cambios en uno u otro sentido.

SIGUEN LAS OPERACIONES DE COMPRA

Además, en 2010 un total 129.372 m2 repartidos en 138 puntos de venta cambiaron de manos. Entre estas operaciones, la de mayor envergadura fue la protagonizada por la cadena catalana Bon Preu e Intermarché, que decidió retirarse de nuestro país. Después de meses de negociaciones, finalmente la cadena catalana asumió los 53 establecimientos que operaban bajo la enseña ‘Intermarché’, si bien, dada la dilación en el tiempo de la operación, Bon Preu decidiría cambiar sus planes e incorporaría a su red sólo 30, poniendo a la venta la veintena restante. De ellas se nutrió Lidl, que adquiriró tres activos, cuyo primer local reabrió sus puertas ya en 2011, o Dia (2). Además, la alicantina Juan Fornés Fornés se hizo con otras ocho de la zona de Levante, a las que sumaría otras dos de Eroski. Asimismo, y al cierre de esta edición, Fornés ha incorporado otros nueve locales de la valenciana Supermercados Vidal, que ya el pasado año consiguió vender otras 19 a Consum. Vidal se queda así con poco más de una veintena de puntos de venta y la relegan de entre los 40 operadores más representativos del mercado de distribución.

Por su parte, Consum consiguió alzarse entre el operador de los diez primeros en conseguir un mayor crecimiento de sala de venta, al avanzar un 8,3% en términos netos. Se colocó con una cuota del 3,5%, manteniendo su posición entre los seis primeros, con una red propia de 440 locales (415.991 m2). A pesar de todo ello, los niveles de concentración se mueven entre los mismos parámetros de ejercicios anteriores. Los cinco primeros grupos acaparan el 48,2% (48,3% en 2009), mientras los diez, que en conjunto suman 7.321.314 m2, concentran el 61,9% (61,7% un año antes), un 66% si sumamos el negocio de franquicias.

Eroski perdió 0,6 puntos de cuota

Pero, como es lógico, los beneficios individuales de unos se traducen en retrocesos para otros. Aparte del caso, ya comentado, de Carrefour, 2010 fue un año especialmente intenso para Eroski en el terreno comercial, a pesar de que este aspecto sirviera para mejorar su salud financiera. Este operador perdió el pasado año 0,6 puntos de cuota, hasta ejercer el control sobre el 10,2% de la sala de venta, lo cual se traduce en un retroceso del 5,1% comparadas las redes propias de los dos últimos años. Eroski consiguió vender un total de 29 supermercados, restando así 33.022 m2, pero es que además cerró otros 45 locales (50.392 m2), 54 si incluimos en esta cifra a sus franquicias. Entre los compradores: Dinosol, que se hizo con siete centros (11.082 m2) en Andalucía; o Líder Aliment, que tomó una cifra idéntica en la zona centro. También se aprovechó de la desinversión de Eroski la filial del grupo Auchan, Supermercados Sabeco, al adquirir cinco supermercados. En realidad, el acuerdo inicial entre ambos operadores fue diferente e incluía seis locales de Eroski a cambio del hipermercado de Errentería de Sabeco. Finalmente, hubo cambio de planes y Sabeco se hizo con los centros de las provincias de Toledo (Talavera de la Reina y Fuensalida) y Ciudad Real (Bolaños de Calatrava, Campo de Criptana y Miguelturra), al tiempo que en el mes de agosto procedió al cierre del híper del mencionado municipio guipuzcoano. Otros seis centros fueron a parar a manos de Eco Mora o Maskomo, si nos referimos a los mercados castlellanomanchego o andaluz, respectivamente.

El modus operandi de Eroski del último año se fundamentó, por tanto, en el ahorro de costes operativos, la mayoría de los cuales fueron repercutidos a la reducción de precios para sus clientes. Aparte de seguir con una activa y continuada política de promociones, el grupo también aprovechó para lanzar una línea de productos básicos (‘Eroski Basic’) siguiendo la estela del mismísimo grupo Carrefour. Desde el punto de vista financiero, parece ser que Agustín Markaide recoge un grupo, con una deuda importante, aunque bastante más saneado que lo estaba a finales de 2009, en que consiguióuna reestructuración. Es por ello que, el nuevo presidente prefiere trasladar su problema financiero a un segundo nivel, para centrarse ahora en un cambio estructural de la cadena, a pesar de que en estos primeros meses sigamos asistiendo a nuevos cierres de activos (se contabilizan ya 10 en la zona centro).

Se impone el “autogobierno”

Como se ha comentado, el pasado 1 de febrero Constan Dacosta era relevado de su cargo de presidente de Eroski por jubilación, para ser sustituido por Agustín Markaide. Para este directivo, la actual situación de Eroski se encuentra en un momento “retante” y afronta el futuro con el objetivo de captar la atención del cliente, lo cual requiere acercar el surtido de cada una de sus tiendas a su entorno geográfico. Para su consecución, se recurrirá a la autonomía de gestión además de una oferta de productos locales más amplios, entre los cuales se dará un lugar de preeminencia a los frescos. “La gestión del precio será permanente, pero no distintiva”, si bien, según Markaide, esa palanca comercial seguirá rigiendo a lo largo de este año el sector de la distribución, con independencia incluso del incremento esperado del precio de las materias primas. Además, se implantará un funcionamiento autónomo de cada tienda en línea con la idiosincrasia de un modelo de sociedad cooperativista, fundamentada en que los trabajadores son propietarios y gestores del grupo. Los puntos de venta correrán así a cargo de los trabajadores que se dedicarán a su gestión. La idea de Eroski pasa por separarse de las políticas comerciales de esas empresas “sucursalizadas”. Y esa labor se antoja más que retante, teniendo en cuenta que Markaide recibe un grupo con 1.172 tiendas propias (más de 1,2 M de m2) y 408 franquicias. El interés por este negocio también será una prioridad en la estrategia del grupo, hasta el punto de que su filial Caprabo también ha anunciado su intención de irrumpir en esta división. De momento, dos de sus tiendas propias han sido transformadas a ese modelo de gestión.

Además, al cierre de esta edición, Eroski negociaba la venta de siete de sus hipermercados de la zona centro con el grupo francés E. Leclerc. En torno a estas reestructuraciones, Markaide prefirió destacar en febrero pasado que, “no veo el momento final de la renovación”, habiendo previsto mantener este proceso en vigor en el 10% de su red de forma anual. En el lado contrario de la balanza, es destacable, asimismo, el desembarco del grupo en el mercado canario (se convirtió así, junto con Lidl, en uno de los pocos grupos con cobertura nacional) mediante la puesta de largo de su archiconocido proyecto de hipermercado en Telde. Fue una de las cinco inauguraciones (10.620 m2) que consiguió materializar el grupo en 2010 y ayudó, sin lugar a dudas, a revitalizar el formato de hipermercados, por lo menos en lo que a aperturas se refiere.

Los híper recuperan energía

En el pasado año 2010 la nueva sala de venta de hipermercados incrementó en un 40,3% la creada en el ejercicio anterior, al ponerse en marcha seis grandes superficies. Se trata de dos unidades más que en la campaña precedente en que se marcaba uno de los récord históricos negativos, si bien, no hace pensar que el sector vuelva a recuperar las cifras de 2007 ó 2008 en que se inauguraban a razón de 20 y 15 unidades, respectivamente. La falta de liquidez sigue afectando y retrasando los planes de estos especialistas. Proyectos existen, sin embargo, muchos de ellos retrasan su ejecución o definitivamente quedan paralizados. Entre las inauguraciones de 2010, un Hipercor, en El Ejido (Almería); E. Leclerc, en Murcia; además de un Alcampo en Jerez de la Frontera (Cádiz), un híper compacto de Carrefour en la capital valenciana o un ‘Híper Simply’ (marca de Sabeco) franquiciado en Navarra. Por su parte, los grandes supermercados recibieron 213.630 m2 de nueva savia (162 unidades), mientras los establecimientos de menos de 1.000 m2 fueron inyectados con 66.793 m2. Dentro de la categoría de autoservicios se dieron cabida 151 centros con 30.521 m2. Una vez restados los cierres en cada uno de los tipos de puntos de venta, sólo los segmentos de grandes supermercados e hipermercados experimentaron, pues, crecimientos relativos del 3,2% y 0,9%, respectivamente, lo cual se traduce en aumentos de cuota de un punto absoluto en el primero de los casos. Los establecimientos de más de 1.000 m2 concentraban el 36,1% de la sala de venta (3.156 establecimientos) con fecha a 31 de diciembre de 2010, mientras los hipermercados mantuvieron su 15% (475 secciones de PGC). Los supermercados de 400-999 m2 albergaban 6.199 unidades con 3.909.677 m2, lo cual le coloca con una participación del 33,1%. El autoservicio, que saldó el ejercicio con 396 tiendas menos y una reducción de sala de venta del 2,7%, alcanzó un 15,8%, frente al 16,3% del ejercicio anterior.

Tal y como se ha comentado hasta ahora, y en la medida en que Mercadona sigue ganando músculo en el sector, al alzarse una vez más como la más dinámica, son los grandes supermercados los que vienen tradicionalmente trazando los mayores avances. Por ejemplo, en 2008 este sector subió un 8,5%, justo un año después lo hizo en un 4,5%, y un 3,2% en 2010. La superficie media de los establecimientos también ha apuntado una tendencia alcista, lo cual ha aumentado asimismo la densidad comercial por cada 1.000 habitantes. El pasado año esta ratio alcanzó los 251,5 m2, mientras en 2009 se cifró en 248,7 m2 cuando la población censada en el último ejercicio creció al mismo ritmo que la superficie controlada por Alimarket (+0,6%). Este índice también se ha ralentizado (en 2009 subió 1,2% la población), lo cual repercute en el mencionado freno global.

Dentro del espectro nacional, y gracias a la irrupción de grupos como Lidl y Eroski en las Islas, Canarias se convirtió en la comunidad más activa al marcar un crecimiento del 3,8%; mientras, en su vertiente negativa, la mayor caída la experimentaron La Rioja (-4,1%), Cantabria (-3%) o Castilla-La Mancha (-0,7%). Volviendo a las evoluciones positivas, junto al archipiélago canario, Galicia y Murcia igualaron registros, con un 1,6% en cada caso; al tiempo que Navarra subió un 1,8%. Entre las zonas más deficitarias en cuanto a creación de nueva sala de venta, se refiere, se sitúan Cataluña (con una diferencia entre la cuota de nueva apertura respecto a la población de -5,4) o Madrid (-1,9) y País Vasco (-1,7). Comercialmente hablando, la mayor densidad por 1.000 habitantes se estableció en Asturias (356,4 m2) o Galicia (298,4 m2).

El Corte Inglés ganó en inversión

Entre las propuestas para ganar en competitividad, el grupo El Corte Inglés aboga por tiendas “apetecibles” que traten al cliente como un invitado. En esta empresa se entiende que, ante los contantes cambios, sólo la innovación puede “crear valor para nuestro cliente”. Por este motivo, el grupo ha trabajado dentro del área de gran consumo no sólo en intensificar sus campañas promocionales e incluso aumentar la agresividad de su oferta, sino en el lanzamiento de líneas aún más básicas, que se complementan con otras de alto nivel. De hecho, junto a la marca de alimentación ‘Aliada’, acaba de implantar ‘Veckia’ para competir en la perfumería familiar. Desde el punto de vista expansivo, durante 2010 el grupo consiguió frenar el goteo de cierres de sus líneas de supermercados (‘Supercor’ y ‘Opencor’), con lo que el balance del último ejercicio dejó un saldo positivo de su red. La cadena abrió las puertas de seis establecimientos (8.524 m2) en las localidades de Alicante, Madrid, Sanxenxo (Pontevedra), Candelaria (Tenerife), Valencia y Zaragoza, mientras que tan sólo cerró un punto de venta (2.000 m2) en el municipio barcelonés de Cerdanyola del Vallès. Estos datos contrastan con los diez puntos de venta (16.530 m2) que fueron clausurados durante la campaña de 2009 y que no llegaron a compensarse con las siete aperturas producidas durante aquel ejercicio (12.400 m2). La red de proximidad de El Corte Inglés a 31 de diciembre de 2010 se situaba en los 88 establecimientos, suponiendo la gestión de una superficie comercial estimada en los 161.363 m2. Ya en 2011, la cadena ha inaugurado un nuevo establecimiento en la capital madrileña con lo que, a día de hoy, su entramado de ‘Supercor’ consta de 89 unidades comerciales.

‘Opencor’ llegó a Euskadi

También, su división de conveniencia ‘Opencor’ continuó extendiendo su tejido comercial. En 2010 abrió cuatro nuevos ‘Opencor’ (1.800 m2) en Alicante, Palma de Mallorca, Madrid y Santa Cruz de Tenerife y se cerraron dos únicos centros. La novedad llegaba, ya en 2011, con la inauguración de su primera tienda ‘Opencor’ en Euskadi (450 m2), aprovechando un cambio legislativo en la zona que sólo permite abrir los domingos a locales menores a los 500 m2.

En el terreno de las grandes superficies, El Corte Inglés mantiene abiertos diferentes frentes. Por ejemplo, en esta primavera podría abrir sus puertas el C.C. ‘Marineda City’ de A Coruña, donde se instalará un complejo mixto, al tiempo que acumula varios proyectos a tres años vista. Se encuentran en plena ejecución un proyecto en Turruñuelos (Córdoba) o las iniciativas previstas para Badalona y Mataró. Se han iniciado el movimiento de tierras en la localidad madrileña de Coslada y ha conseguido avanzar en sus proyectos para Cáceres, Ourense y Toledo, en todos los casos con grandes almacenes. De hecho, también el pasado año comenzó su andadura un nuevo complejo en Tarragona, donde se ha incluido un supermercado y que, junto a todo lo descrito con anterioridad, ha colocado al grupo con una cuota del 4,6% (subió un 2,7% en superficie). El grupo desvía así sus objetivos hacia el mercado catalán y respalda su empuje mediante la construcción de una plataforma de distribución en La Bisbal del Penedés (Tarragona). En este mismo cometido se encuentra asimismo Mercadona (posee un proyecto para Abrera -300 M€-), Aldi (Masquefa -Barcelona) y Lidl (Manresa).

Continuando en el terreno de grandes superficies, cabe destacar asimismo la inauguración, también en el mes de febrero, de otro hipermercado en Sevilla bajo el paraguas de Alcampo, que eleva la representación de esta cadena en el formato a 52 puntos de venta, tras el inaugurado en octubre de 2010 en Jerez de la Frontera (Cádiz). La cuota de Alcampo dentro del formato hipermercado se coloca, por tanto, en la tercera posición, con un 14,2%, sobre los 1.785.590 m2 para 475 secciones censadas por Alimarket. Por delante, Carrefour (41,4%) y Eroski (20,7%).

Los barones regionales en plena forma

Aparte de los operadores de ámbito nacional, durante el pasado 2010 tampoco fueron nada desdeñables, para los tiempos que corren, las actuaciones llevadas a cabo por las asturiana Alimerka, la gallega Gadisa o el grupo madrileño Ahorramás e incluso el vasco Uvesco, lo cual repercutió en un aumento de cuota en cada una de sus zonas de influencia. Todas ellas, incluidas Miquel, Condis o Froiz, ocupan las posiciones del 10 al 20 del ranking nacional, aprovechando en cada una de sus zonas la ventaja competitiva que les otorga un profundo dominio de las necesidades de sus clientes, siempre sin perder de vista la innovación y expansión. Por ejemplo, Ahorramás está invirtiendo en renovar su imagen, al igual que lo hace Uvesco o Alimerka (inauguró 11 tiendas con 15.597 m2); pero es que Miquel se encuentra trabajando en desarrollar la enseña ‘Spar’, para colocarla en altos niveles de representatividad. Hasta tal punto llega su interés que, en enero de este año, llegó a un acuerdo con Valvi que se concretaría en la constitución de una sociedad al 50% para desarrollar la mencionada firma en Girona y zona del Maresme. Miquel se comprometería a trasladar la explotación de sus 14 supermercados ‘Suma’ propios en la zona a la nueva sociedad, al tiempo que Valvi asumiría la gestión diaria y Miquel suministrará también los 34 centros de Valvi. En 2010, la marca ‘Spar’ contaba con una representación en el conjunto nacional del 2,1%.

También, Covirán implantó un nuevo modelo de negocio, más acorde con los tiempos, en paralelo a la extensión de sus dominios por el norte peninsular. Froiz creció de la mano de Eko-Ama, al integrar sus 13 puntos de venta que irán adoptando su imagen propia a lo largo de 2011. Por su parte, Grupo El Árbol también dotó de un cierto aire corporativo a su red de Aragón, si bien prefirió mantener el nombre de ‘Primero’ en un plano secundario para no despojar de identidad a una marca de histórica raigambre en la zona.

En definitiva, hablamos de un nutrido grupo de empresas que deciden y defienden las posiciones en cada una de sus zonas y cuyo perfil comercial y financiero les permite ofrecer resistencia al envite de los grandes. De hecho, a pesar de la crisis, si echamos un vistazo a las 50 primeras compañías de la distribución de base alimentaria, durante 2010 sólo desapareció Intermarché y se encuentra en proceso concursal Supermercados de Alimentación de Madrid.

Makro utilizada como banco de pruebas

Como si de una pandemia se tratara, la ola de remodelaciones también se ha hecho extensible al mercado de cash & carry. Sin ir más lejos, el pasado año asistimos a la puesta de largo en Bilbao de un nuevo modelo de negocio por parte de la filial del grupo alemán Metro, Makro Autoservicio, que será el concepto a extender para el resto de mercados maduros de la cadena a nivel internacional.

Claramente orientado a la pequeña y mediana empresa de hostelería, “cliente estratégico de Makro”, según José María Cervera, director general de la empresa en nuestro país, el cash se vertebra en torno a “un enfoque al cliente desde todos los ángulos”. En líneas generales, su piedra angular es la mejora y el aumento de los recursos humanos y materiales que conforman lo que el grupo denomina “fuerza de ventas”, de cuya gestión depende cerca del 40% de las ventas que Makro realiza a la hostelería. El servicio a domicilio será otra de sus puntas de lanza y su oferta comercial incluirá una amplia gama de MDD. De hecho, de las 30.000 referencias que ocupan los lineales, unas 5.000 serán marcas propias:‘Aro’, ‘Horeca Select’, ‘H Line’, ‘Rioba’ y ‘Sigma’.

Este modelo se implantará en cinco almacenes españoles a lo largo de 2011, al tiempo que no se descartan nuevas inauguraciones. De momento, Makro mantiene la primera posición de su segmento con 34 cash con un 16,6% de la superficie comercial censada por Alimarket en 2010 y que se estableció en 1.434.685 m2 para 638 cash. Persiguiendo sus talones, el grupo Miquel que, si bien gana en número de centros a Makro, por sala de venta la otorga el segundo puesto con 54 ‘Gros Mercat’ (154.968 m2). Aunque Miquel ha puesto toda la carne en el asador para potenciar su división detallista, lo cierto es que también mantiene activa y al día esta otra rama de negocio. Este mismo mes de marzo tenía previsto sustituir uno de sus centros de Vitoria, tal y como hizo en 2010 en Burgos (3.693 m2). Durante 2010, Miquel abrió otro ‘Gros Mercat’ en Puerto Real (Cádiz), de 3.230 m2, por lo que el balance de la cadena al cierre de ejercicio arrojó un saldo positivo de 1.735 m2.

Covalco inauguró seis cash

En el desarrollo del mercado también contribuyó la catalana H.D. Covalco, líder del sector por número de establecimientos, con 59 centros. La compañía se mantiene inmersa en el proceso de remodelación de sus cash para dotarles de la enseña ‘Comerco’. El pasado año el holding catalán impuso un importante ritmo de expansión, consiguiendo ganar cuota de mercado. Cerró 2010 con un saldo positivo de 7.753 m2, tras materializar seis aperturas (10.458 m2) y dos cierres (2.705). Las inauguraciones tuvieron lugar en Alcoy (Alicante), Palamós (Girona), Huesca, Ronda y Estepona (ambas en Malága) y Mérida (Badajoz). Como resultado, la sala de venta de la red de cash de Covalco pasó de los 85.248 m2 al cierre de 2009 a 93.001 m2 a 31 de diciembre de 2010, con un crecimiento de un 9,1%. Por su parte, el mercado de cash subió un 1,2% con un saldo positivo de nueve unidades. También Grupo El Árbol se encuentra remodelando su red, hasta el punto de utilizar algunos de los centros (Sabiñánigo -Huesca-) de Galerías Primero para nutrir este negocio. Cuenta con 31 cash (31.100 m2) bajo la firma ‘Max Descuento’. n