“La innovación, para ser agitadores del mercado, es la clave del éxito”. Con esta rotundidad definió Rosa Madrid, consejera y directora inmobiliaria de Restalia, la estrategia de su grupo, en el marco del II Encuentro Alimarket Restauración Organizada, que reunió el pasado día jueves día 27 de noviembre a 260 directivos de primer nivel en el Auditorio Mapfre de Madrid. La intervención de la responsable de ‘Cervecería 100 Montaditos’, ‘Cervecería La Sureña’ y ‘TGB-The Good Burger’ cerró el evento y, a la vez, sintetizó, en buena medida, el consenso de los ponentes sobre la importancia de la innata capacidad de adaptación al cambio y la específica disposición a generar nuevas propuestas y conceptos que tiene la restauración moderna, esenciales para que el sector en su conjunto haya sido capaz de sobreponerse a la adversa coyuntura y empezar, de nuevo, a crecer. Un incremento del sector horeca que Eva Vila, directora general de la consultora IRI, había cifrado ya en la ponencia de apertura de la jornada en un 3% para los meses transcurridos de 2014, frente a una caída del 0,1% prevista para el gran consumo. Y ello a pesar de que la coyuntura económica continúa siendo muy problemática y de la pujanza de ciertas tendencias que soplarían especialmente en contra de la restauración, como el “hazlo tú mismo, el consumo colaborativo, la reducción del presupuesto familiar o el aumento del gasto en el hogar”. Hasta el punto de que Eva Vila calificó al canal horeca de “mundo al revés”, pues, en las actuales circunstancias, incluso ha sido capaz de incrementar los actos de compra, especialmente por la mañana y por la noche, “dado que en estos años han proliferado las ofertas, incentivando el consumo a un menor coste”.

No en vano, la reconfiguración del factor precio y de la oferta han sido protagonistas en la adaptación del sector a las nuevas necesidades y condiciones del consumidor. “No inventamos nada nuevo”, rememoró la propia Rosa Madrid, “pero pensamos que los pequeños detalles son básicos para marcar la diferencia. Los montaditos ya existían, pero pusimos un monoprecio y creamos una variedad amplia y parece que 100 Montaditos ha funcionado. Tampoco ideamos las promociones, pero en 2008 marcamos un hito con la 'Euromanía', que convirtió los miércoles en sábados. Lo mismo podría decirse de los cubos de cerveza de La Sureña o las hamburguesas de TGB, que es un concepto de masas pero con elementos distintivos”.

Un paso más allá y sin ambages, Álvaro J. Samper, socio y director general de Mercado Provenzal, argumentó que su autodefinido concepto low cost nació para dar respuesta al mercado en una época de crisis. “Somos españoles y nos gusta salir”, expuso el responsable de la cadena de cervecerías, “pero lo complicado era salir y consumir dada la situación”. “Cuando nos lanzamos, hubo una auténtica revolución en el mercado con las cañas a 0,40 €, pero la clave es que ganamos muchos pocos gracias a las muchas ventas”, rebatió Samper en alusión a ciertas controversias sobre la viabilidad de su modelo. “Al principio, hubo dudas sobre nuestro producto y su calidad, pero ahora, tras abrir 70 locales, lo que nos preguntan es cómo lo hacemos”, adujo el responsable de la cadena con origen y sede en Sevilla.

La innovación en el sector no sólo proviene de nuevos conceptos, sino que también se hace indispensable incluso para las grandes marcas líderes mundiales. “Vivimos un momento de cambio muy intenso, muy acelerado, en el que destaca la presencia del componente tecnológico como catalizador. Esto está cambiando el mundo y también a los consumidores”, diagnosticó en su ponencia Patricia Abril, vicepresidenta de desarrollo e integración de negocio de McDonald’s Europe. Por ello, como señaló la ex presidenta de McDonald's España, la enseña de hamburgueserías está “impulsando nuevas estrategias y creando nuevas expectativas, sobre los principios de la marca, que cumple 59 años y quiere seguir siendo joven y relevante para el cliente”. Entre estas iniciativas, Patricia Abril enumeró la creación de la categoría 'Good Food Fast' (buena comida servida rápido), pues la marca arrastraba las connotaciones negativas del fast food, la apuesta por los desayunos, los cambios introducidos en el servicio 'McAuto', la introducción de los kioscos de pedido, la conectividad Wi-Fi o la ampliación de horarios.

En la misma sintonía de transformación, Ignasi Ferrer, CEO-director general de The Eat Out Group, reconoció que, “desde 2008, el grupo se ha volcado en los cambios necesarios para adaptarse a la nueva situación y a los hábitos cambiantes del cliente”. Como resultado, según explicó el máximo responsable de la división de restauración de Corporación Agrolimen, “se han introducido cambios en los últimos años en tres de su cuatro principales marcas. Se ha rejuvenecido Pans & Company, que apuesta por el formato free-standing, locales más grandes y una decoración que hace sentir más cómodo al cliente. Rib's se ha volcado en mantener su espíritu genuinamente americano con el target en las familias y Dehesa Santa María ha reforzado su apuesta por el tapeo”. Además del “dibujo de su presencia en los segmentos de fast food, fast casual y casual dining”, Ignasi Ferrer señaló que la necesaria redefinición del grupo Eat Out también incluyó “la apuesta por el canal de concesiones”.

Un mercado, el concesional de servicios de restauración al viajero, en el que también se hace imprescindible la innovación pues, como señaló en su ponencia Javier Hernani, director de desarrollo y marketing de Select Service Partner (SSP), “los locales de nuestros aeropuertos y estaciones de tren siempre han de ser modernos, amplios, cómodos y atractivos”. Hernani subrayó dos aspectos fundamentales para conseguir ese objetivo, la inversión en los propios locales y la inversión en el personal, “pieza fundamental de nuestro negocio, pues interactúa con nuestros clientes, que en muchas ocasiones están estresados por el viaje y agradecen sobremanera un trato atento y amable”. En lo que respecta a las marcas, el responsable de la multinacional en España aclaró que la innovación de SSP se desarrolla tanto con las enseñas de terceros como con las marcas propias. Entre las ajenas, puso como ejemplo las recientes incorporaciones de 'Gambrinus 2.0', en colaboración con la cervecera Heineken, y 'O'Learys', una enseña de sportsbar con sede en Boston (EEUU). Y entre las marcas del grupo, Hernani destacó la “respuesta recibida en el aeropuerto de Málaga con la apertura de 'Mum's Kitchen', un modelo creado por la compañía y diseñado por Costa, en el que SSP ha invertido 800.000 €”.

La necesaria conexión en el camino de la innovación entre los principales eslabones de la restauración moderna, franquiciado y franquiciador, ocupó una parte de la exposición de Adolfo Rodríguez, socio y director general de Grupo NRSur, quien afirmó que “la marca se hace entre todos”. Para refrendar esta idea, Rodríguez puso como ejemplo las aportaciones realizadas por Grupo NRSur a la enseña 'Burger King' en España, de la que explota actualmente 46 unidades. Entre éstas, destacó el papel de NRSur en “la introducción del refill en los refrescos, el home delivery u ofertas de éxito, como 'BK Chollo', que se puso en marcha por la compañía en Andalucía para hacer frente a los miércoles de Cervecería 100 Montaditos y luego dio lugar a la campaña nacional 'Euroking'.

Como no podía ser de otro modo, otro de los temas fundamentales entre los ponentes del II Encuentro Alimarket Restauración Organizada giró alrededor de los distintos modelos de negocio y de expansión puestos en marcha por las diferentes compañías y grupos. Marc Siscart, consejero delegado y director general de Establiments Viena, desgranó el ejemplo de su cadena, con una oferta a medio camino del fast food y el casual dining, cuyo desarrollo ha realizado íntegramente en propiedad y “está basado en la integración vertical de la compañía, incluyendo la fabricación de cárnicos, panes, salsas, etc”. Siscart insistió en que esta integración vertical les ha “aportado una clara diferenciación”, pues se definen como “artesanos, con nueva tecnología”. El máximo responsable de Viena resumió las ventajas del modelo de su empresa familiar en “tener una visión a largo plazo (capital paciente), la agilidad en la gestión y un alto grado de control”. Mientras, Jordi Quílez, director de desarrollo de Cacheiro, explicó cómo el grupo pasó de ser un operador de restauración singular centrado en el mercado barcelonés, con producto de calidad y ubicaciones premium, a convertirse en franquiciador de MasQMenos. “En 2011”, recordó Quílez, “se planteó la posibilidad de crecer en diferentes ámbitos geográficos, con otros productos y con menores costes de inversión. Así, se ideó la cadena MasQMenos, con un modelo de operativa sencilla y flexible, sin cocina, para el crecimiento en propiedad, aunque, finalmente, el atractivo de su concepción y la demanda llevó a hacerla franquiciable”. Actualmente, la enseña, basada en productos del cerdo ibérico, cuenta con 33 locales operativos y otros ocho más en proyecto.

Del mismo modo, Javier Floristán recapituló la historia de la enseña que fundó en 2000, La Mafia se sienta a la Mesa. “Tras varios vaivenes en el desarrollo de La Mafia y otras marcas desaparecidas como 'Mostaza' o 'Croqueta', en el año 2010 decidimos parar en seco y replantearnos el futuro”, evocó Floristán. “Ya centrados en La Mafia, tras haber cerrado los locales que no funcionaban, cambiamos la decoración y apostamos por la calidad, para lo que invertimos en la creación de nuestro propio obrador, que fue un punto de inflexión para la marca”. “Además,” recordó el también director general de La Mafia, “optamos por reconvertir los locales propios en franquiciados, ya que nos dimos cuenta que lo que sabíamos era franquiciar”. En estos momentos, la marca de italianos tiene 43 restaurantes firmados, de los que sólo dos, los de su ciudad de origen, Zaragoza, son explotados en régimen de propiedad.

En cambio, Paz Serrano, directora de expansión y franquicias de Wonderfood Brands Corporation, compañía propietaria de 'Tommy Mel's', consideró que “es fundamental mantener la rentabilidad del concepto en manos propias, al tiempo que es necesario no limitar la expansión. De ahí que, de los 38 establecimientos con los que se terminará en 2014, nueve son propios y 29 franquiciados”. “Y la idea”, recalcó Paz Serrano, “es mantener en torno a ese 25% de participación de los locales en propiedad sobre el portfolio total”. No obstante, la directiva de la cadena fundada por Emilio López y Roberto Rivas, recalcó la confianza de los franquiciados en el concepto, “pues alguno de ellos ya opera hasta tres 'Tommy Mel's'. Algo que es relevante pues se trata de un modelo de casual dining que supone una importante inversión, de 400.000 € para locales de unos 300 m2”. En cambio, Álvaro J. Samper insistió en el componente de bajo coste de la propuesta de Mercado Provenzal, “puesto que no se obliga al franquiciado a que todos los locales sean idénticos, pudiéndose aprovechar elementos del negocio de hostelería anterior. Con ello, la imagen sí es la misma, pero todos son distintos”. El socio-director de la cadena cifró “el presupuesto de puesta en marcha de un establecimiento en 50.000 € más iva, sin canon de entrada, y con un protocolo de apertura de sólo tres semanas y media”.

Adolfo Rodríguez también repasó el modelo de Dunkin Coffee en nuestro país, cuya masterfranquicia en España es, desde 2012, propiedad en un 67% de Grupo NRSur y en el 33% restante de la multinacional norteamericana. El fundador del grupo andaluz explicó cómo ha sido el proceso desarrollado hasta el momento actual, cuando “la marca ya está afianzada”. “En 2011”, recapituló Rodríguez, “decidimos cambiar el sistema de producción, pasando de la propiedad de tres obradores en Andalucía, Madrid y Barcelona a la externalización, tanto de la fabricación, con centros finishing, como de la logística. Asimismo, reordenamos el portfolio de tiendas propias y nos volcamos en el crecimiento con franquicias de forma sostenible y rentable”. “Con ello”, avanzó el fundador de NRSur, “el objetivo a medio-largo plazo es alcanzar los 500 locales de Dunkin Coffee en España e, incluso, crecer con la joint venture en otros países. No obstante, los planes más inmediatos son extender la marca por el Arco Mediterráneo y el segmento de público cautivo, así como continuar reduciendo el peso de los productos bakery en el ticket de la marca en España, que ya ha pasado del 80% al actual 50%, pero aún está lejos del porcentaje del 21% de los EEUU”.

El adelanto de planes también fue común en la mayoría de las exposiciones del II Encuentro Alimarket Restauración Organizada. El propio Adolfo Rodríguez, junto a los referidos de Dunkin Coffee, también aludió a los planes de su compañía con las dos marcas que opera como multifranquiciada. En el caso de Burger King, señaló que continuará “potenciando la remodelación y el home delivery”, mientras que con KFC tiene en cartera “varios proyectos de apertura en Andalucía y el resto del país, con el objetivo de ser un referente en el mercado ibérico”. Además, el director general de NRSur anticipó que su compañía “está estudiando la posibilidad de nuevos acuerdos de masterfranquicia con otras marcas, así como el desarrollo o compra de una enseña”.

En esta línea de repaso de propósitos, Paz Serrano anticipó que “Tommy Mel's ampliará su desarrollo a varios formatos, desde locales free-standing a córners y quioscos”, Marc Siscart avanzó que “Viena llegará a Valencia en 2015” y Jordi Quílez confirmó la apuesta internacional de MasQMenos, “que va a abrir en breve su tercer local en Londres y está con un cuarto en proceso, y tiene como próximos destinos EEUU y Sudamérica”. En tanto, Rosa Madrid señaló que “Restalia abrió 97 establecimientos en 2013 y prevé alcanzar las 140 inauguraciones en 2014, de modo que pueda llegar a las 1.000 unidades de todo el grupo en el plazo de tres o cuatro años”. Además, la responsable de '100 Montaditos', 'La Sureña' y 'TGB' adelantó que en el grupo están "trabajando en dos o tres nuevas marcas que empezarán a lanzarse a partir de 2015".