"Se creció más de lo debido en el momento menos aconsejable. Cometimos el pecado de crecer en volumen y nos olvidamos de crecer en servicios, calidad y ventas like for like". De esta forma tan rotunda describió Enrique Francia , consejero delegado de Grupo Vips , los excesos cometidos por el conglomerado madrileño durante la época de "vacas gordas", en el marco del primer Encuentro Alimarket Restauración Organizada, que se celebró el martes pasado, día 19 de noviembre, en el Auditorio Mapfre de Madrid. Unos excesos que, no obstante, fueron comunes al conjunto de los operadores de la restauración organizada en un periodo que Óscar Vela , director general de Áreas en España y Portugal, otro de los ponentes del Encuentro, definió en su presentación como una "década prodigiosa, 1997-2007, en la que todo iba muy bien y todo funcionaba". Hasta que llegó la crisis y, más pronto que tarde, los actores del mercado se han visto obligados a reformular distintos aspectos de sus modelos de negocio.
De hecho, aunque con diferentes matices, los ponentes de la primera edición del Encuentro Alimarket Restauración Organizada coincidieron en haber vuelto a enfocar su estrategia en el consumidor, como principal herramienta para terminar de superar la situación actual del mercado. Sin ir más lejos, Enrique Francia relató en el Encuentro cómo "Vips comenzó su agenda de transformación en 2009, con un plan de choque que puso su foco en el cliente". Así, el grupo, que tradicionalmente había crecido en propiedad, "apostó por el desarrollo de tres de sus marcas bajo régimen de franquicia", y también por "posicionarse en un área cercana al fast food, que es el segmento que más ha crecido". Asimismo, Óscar Vela desgranó el proceso de transformación en estos años de la compañía líder del travel retail, que ha culminado en 2012-2013, convirtiendo al "consumidor en protagonista" (antes ese papel lo tuvieron los costes y los concedentes) y ha supuesto una triple estrategia de marcas, entre propias, pero remozadas, franquiciadas en exclusiva y co-branding.
María Carceller , consejera delegada de Rodilla , describió la metamorfosis de una marca tradicional que "necesitaba rejuvenecer su target y ampliar los momentos de consumo", para volver a "estar en el radar de los consumidores". Un cambio que la enseña de sandwicherías basa en cuatro pilares: el modelo de negocio, la identidad visual, la estrategia de marketing y la comunicación con el consumidor. Mientras, Manuel Robledo , presidente de Comess , señaló cómo esta concentración en el consumidor también es fundamental en el proceso de internacionalización de una marca como 'Lizarrán', que en estos año ha pasado de ser una taberna vasca a un bar de pinchos. "Para salir al exterior", afirmó el máximo ejecutivo de Comess, "es necesario un reposicionamiento permanente. [..] El primer paso es conocer el cliente y la cultura de cada uno de los mercados, para adaptar la oferta, porque el gusto es, fundamentalmente, emocional".
Incluso conceptos de desarrollo más reciente, como los propuestos por Peggy Sue's y Nostrum-Home Meal Replacement , también han debido volver su mirada de nuevo al cliente. José Muñiz , fundador de la mencionada enseña de comida americana, habló en el Encuentro Alimarket Restauración Organizada de cómo "en 2009, Peggy Sue's detiene su plan de expansión para reconsiderar las circunstancias". Tras el surgimiento de un buen número de competidores con modelos parecidos a Peggy Sue's, "la decisión fue innovar de nuevo", apuntó el creador de la cadena de hamburgueserías, "volviendo a los comienzos y buscando aquellos valores que permitieran diferenciarse y acercarse a los consumidores". Una aproximación que ha supuesto incluso el lanzamiento de una segunda marca, 'Superburger', un concepto de restaurante portátil, "para ir a donde están los clientes". En tanto, Quirze Salomó , fundador y presidente de Nostrum, describió la reciente readaptación de la cadena de comida de sustitución, que ha acentuado su modelo ultra low-cost, con la puesta en marcha de una campaña de precios a 1€, 2€ y 3€, y ha derivado su desarrollo casi en exclusiva al modelo de franquicia.
En definitiva, los líderes del sector que participaron como ponentes en el Encuentro Alimarket Restauración Organizada confirmaron la necesidad de reaccionar para satisfacer las nuevas necesidades del consumidor de la restauración comercial. Estos cambios centraron la intervención de Vicente Montesinos , director Sur de Europa de NPD Group , quien señaló cómo en España se han invertido en los últimos cinco años tendencias que antes eran muy marcadas: "el crecimiento de los consumos funcionales, la sustitución de consumos en el hogar por comidas fuera del hogar, la desestacionalización del horario de consumo, el desarrollo de la comida on-the-go y la apertura a nuevos canales". Unos cambios que también han modificado la relación entre la tecnología, la restauración y los clientes y centraron la intervención en el Encuentro de César Díez-Rivera , director general de Micros Fidelio España . Entre otros ejemplos, el responsable de la empresa proveedora de tecnología aludió a las necesidades de un nuevo nicho de mercado, los "millennials", clientes que "buscan la reserva rápida, el mejor precio por la mejor calidad y luego comparten su experiencia".
Determinar el posicionamiento que otorgan los consumidores a una marca también es uno de los factores determinantes a la hora de establecer la estrategia de desarrollo. Así lo afirmó en su ponencia del Encuentro Alimarket Restauración Organizada Augusto Méndez de Lugo , que actualmente es director de desarrollo de Burger King Latinoamérica y anteriormente fue responsable de operaciones y desarrollo de la división Mediterránea del gigante norteamericano. Junto a ello, el ejecutivo de la cadena de hamburgueserías aludió a la identificación de los factores que pueden afectar al potencial de crecimiento, tanto los macroeconómicos como los competidores en sí, que "en España no son sólo las grandes marcas, si no todos los bares, capaces de competir en precio y con una experiencia diferenciada". Una vez definido el plan de expansión, mediante técnicas como el "marketing mapping", "lo importante es decidir si tienes los socios capaces de llegar a ejecutarlo", puntualizó Augusto Méndez. "En España", señaló el responsable de expansión de Burger King, "la respuesta ha sido identificar los franquiciados de referencia en cada región, que tendrán preferencia en la puesta en marcha de nuevos locales, siempre con el apoyo de la marca". No en vano, Burger King traspasó recientemente a su mayor franquiciado en España, Quick Meals Ibérica, los últimos restaurantes propios que operaba, cerrando una etapa no sólo en nuestro país si no también en el mundo, después de que en 2011 decidiera dar un giro a su estrategia, centrándose en la función de franquiciador.
Justamente, la apuesta por la franquicia como herramienta de desarrollo fue otro de los puntos de consenso entre buena parte de los ponentes de la primera edidión del Encuentro Alimarket Restauración. Como ya se ha apuntado, Enrique Francia recalcó que Vips, que antes sólo había operado en régimen de propiedad, ahora ha apostado por el desarrollo de tres de sus marcas en franquicia:'Ginos', 'Vips' y 'VipSmart', la enseña más joven del grupo. Quirze Salomó también destacó el reciente viraje de Nostrum hacia la franquicia, que además de la firma de contratos con emprendedores para la apertura de nuevos locales también se ha materializado en el traspado de establecimientos propios a franquiciados. Del mismo modo, Óscar Vela hizo hincapié en el proceso de incorporación de marcas líderes franquiciadas por parte de Áreas, primero compartidas con otros operadores del travel retail y ahora en exclusiva. También, explicó el modelo de co-branding de la compañía, que supone la "elección de una marca de gran consumo, sin experiencia en retail, y el desarrollo de un modelo de punto de venta a medida, como ocurrió con Danone y ahora Mahou". Por su parte, Manuel Robledo argumentó la apuesta de Comess por la masterfranquicia para su desarrollo internacional, "pues los socios locales conocen las características de su mercado y facilitan la adaptación del modelo de Lizarrán".