Seguro que estamos todos de acuerdo en que este período de crisis nos ha servido, entre otras cosas, para aflorar innovaciones que en otros momentos donde la agenda aprieta no hubiéramos podido ni si quiera pensar. Pero, además, subyace la idea de que muchas de esas innovaciones e ideas que estamos hoy planificando serán las que mañana puedan salvarnos de una situación de mercado complicada. A ninguno se nos escapa que vamos a transitar por un período complejo donde casi seguro veremos nuestras facturaciones mermadas y queremos implementar nuevas líneas de negocio para substituir las que caigan por nuestra vía de negocio principal.
Uno de éstos puntos de salvación parece ser el food delivery y cómo este sistema puede complementar los ingresos de nuestro actual modelo de negocio, incluso suponer la palanca para lanzar nuevos negocios aún sin desarrollar. Dado que parece que este mundo tan apasionante y a la vez desconocido va a tornarse en fundamental, he querido aportar a partir de este análisis una visión de cuál va a ser el escenario y cómo pueden ser los posibles desarrollos y claves estratégicas.
¿Qué ha ocurrido durante la crisis covid-19?:
Entendiendo que el período de paralización total no va a tener nada que ver en funcionamiento de las empresas ni de los clientes con el período post-confinamiento, nos puede servir como punto de partida para éste análisis.
*Muchos menos operadores:
Es una realidad que todos hemos podido ver la que nos ha mostrado un pull de operadores minimizado respecto al escenario delivery anterior. En muchos casos, la petición de expedientes de regulación de empleo temporal por fuerza mayor ha hecho que muchas empresas planteasen un período de resistencia declinando realizar servicios a domicilio. Además, en muchos de ellos afloraba la idea de que los pedidos se iban a minimizar. Todo esto creó el caldo de cultivo perfecto para la situación que estamos viviendo y que no es otra que un descenso brutal del número de operadores que ofertan servicios de delivery a día de hoy.
*Muchos menos pedidos:
Aunque hemos leído muchas noticias y muchos datos difíciles de contrastar, ya que provenían de fuentes privadas, podemos decir que el número de transacciones de food delivery ha caído muchísimo. Luego analizaremos los factores
*Algunos operadores haciendo buen negocio, otros no tanto:
A pesar de quedar un grupo de operadores muy pequeño ofreciendo servicios, la realidad es que algunos han sabido aprovechar muy bien la coyuntura y crecer en ventas, pero otros cuantos no han podido encajar correctamente sus servicios, incluso existiendo poca competencia en el mercado.
*Factores:
-Reparos sobre la higiene: ha sido un factor decisivo para que mucha gente decida no realizar pedidos a domicilio, habida cuenta de la extrema facilidad con la que aparentemente se contagiaba el virus. Esto quizá ha podido favorecer a los operadores que aparentan más garantías de higiene, y puede ser por tanto parte de la explicación de por qué unos han crecido y otros decrecido.
-Compromiso social: que explica por qué muchas personas no han querido pedir a domicilio, para no poner en riesgo a los trabajadores de reparto para algo aparentemente prescindible. De hecho, este factor ha sido muy sopesado por las empresas de restauración a la hora de tomar sus decisiones respecto al cierre completo.
-Previsión económica: obviamente, en una situación extrema, donde los factores económicos globales están en juego, muchos consumidores han pensado en no gastar más de la cuenta pensando en que podría pasar en el futuro próximo.
-Stand by psicologico: este aspecto ha podido en general influir en la caída general de pedidos, ya que una gran parte de los consumidores estaba en shock con la grave situación y entendían el confinamiento como un período corto y de emergencia, que podían superar sin necesidad de placeres superfluos.
¿Cómo puede ser el escenario del food delivery post-covid?:
Este es el asunto que nos preocupa y nos ocupa a todos, porque va a ser el verdadero punto de partida del arranque de la industria y donde todo el mundo quiere estar preparado. La estrategia que se siga desde el momento de la reapertura y cómo esté trabajada desde la perspectiva operacional y estratégica, determinará que cuota aportará el delivery al éxito de la supervivencia de nuestro negocio. Y no olvidemos que en épocas complicadas se fraguan buenos modelos de negocio, con lo que seguro que algún operador sale reforzado de este periplo.
*Período desde la apertura a final de año:
Quizá la clave de la supervivencia a medio plazo esté en jugar correctamente las cartas en el corto. Viviremos unos meses difíciles con el mercado minimizado y con necesidad de potenciar servicios de delivery como apoyo a la facturación. En este entorno, es más importante si cabe que nunca obtener rentabilidad de nuestro servicio de reparto a domicilio. Ya no valen excusas como que hay que estar ahí pasa ser visibles, aunque no salgan las cuentas; el delivery deberá ser rentable o se llevará por delante las opciones de viabilidad de nuestro negocio al completo.
*Rump up de crecimiento:
Obviamente, no vamos a vivir en un entorno de crecimiento plano, sino que que poco a poco, con el alivio de las medidas sanitarias y con el crecimiento de la confianza de los clientes, se irá dibujando una curva creciente que irá desde la apertura hasta final de año. Incluso podríamos incluir los primeros meses de 2021 hasta la primavera como período de rump up postivo.
Es difícil calcular qué cuotas respecto al escenario pre crisis manejaremos, pero a la hora de diseñar un plan convendría pensar en un crecimiento desde el 50% al 80% respecto al nivel de 2019, entendiendo éste como un 100% en el cálculo.
*Probablemente muchos operadores:
Habida cuenta de los grandes movimientos que estamos viendo en la planificación de servicios de delivery por compañías que antes lo hacían pero lo quieren mejorar, y también por compañías que antes no lo habían planteado pero se van a lanzar, es lógico considerar que vamos a encontrarnos un pull de operadores muchísimo mayor, y donde antes había 10 ofertas comerciales ahora va a haber 15 ó 16.
Evidentemente, y como ocurre en todos los booms que hemos conocido hasta la fecha, el número de operadores primero crecerá y posteriormente se estabilizará en el nivel que corresponda a la evolución del mercado.
*El mercado no va a crecer por arte de magia: no esperemos que el delivery supere el volumen post covid en varios años:
Sin jugar a leer la bola cristal y con mucha dificultad para realizar predicciones por la inexistencia de datos, considero que el mercado del food delivery no va a maximizarse en porcentajes elevados hasta pasar varios años, y siempre siguiendo la estela de la curva que dibujaba su anterior crecimiento. Está claro que 2019 había planteado un escenario muy positivo para el crecimiento del delivery, pero este venía dado en gran parte por el crecimiento de la oferta funcional, mucho más que de la experiencial. Es decir, había crecido el envío de comida sana a oficinas mucho más que el de pizzas a familias, siempre hablando en términos porcentuales.
*Factores:
Vamos a analizar que factores pueden catalizar el futuro a corto y medio plazo del food delivery, sean estos positivos o negativos.
-Necesidad de momentos de ocio en familia: que duda cabe que muchos de los momentos que antes se dedicaban en familia a visitar establecimientos de restauración se van a trasladar, en el corto plazo, a experiencias en el domicilio. Y en el medio plazo, una pequeña parte de las anteriores visitas serán fagocitadas también por el delivery
-Aún preocupación por los criterios sanitarios: cuestión esta que será un condicionante muy importante en el corto plazo pero que probablemente se cronifique en el medio. Todo esto debe llevar a las compañías a trabajar mucho sus protocolos de higiene, cuestión esta que me consta ya se cuidaba excelentemente en el período anterior.
-La existencia de muchos operadores dificultará hacer llegar la oferta: habrá que trabajar más intensamente en que la oferta comercial sea reconocible, diferenciada y que contenga elementos de autenticidad y experiencia. Obviamente, a mayor número de operadores mayor esfuerzo comercial habrá que hacer y cada marca debe saber cuáles son sus fortalezas a a la hora de abordar este asunto. El que piense que va a vender a domicilio con la misma efectividad que hacía antes está muy equivocado.
Claves estratégicas:
Me gustaría acabar el análisis haciendo referencia a las que considero son las claves que van a presidir las estrategias correctas.
El control de las marcas sobre su propio cliente, clave del desarrollo a corto plazo:
Creo que este es quizá el cambio estratégico más grande que vamos a vivir y, personalmente, el que considero más importante. No en vano, llevo en procesos de consultoría desde el año 2016 haciendo fuerza en este aspecto y no son pocos los análisis e investigaciones que he realizado sobre el tema durante estos años.
Las marcas quieren empezar a controlar a su cliente, y eso exige disponer de una estrategia propia de captación y control logístico apoyada por la tecnología. Van a querer desplazar el porcentaje de negocio que ocupan los agregadores en su negocio y minimizarlo, para poder empezar a rentabilizar una línea de negocio que, como decíamos antes, tiene que empezar a aportar rentabilidad y no sólo visibilidad.
Es posible pensar que, por su parte, los agregadores empezarán a virar en sus estrategias conteniendo sus tarifas y empezando a ofrecer sus servicios logísticos sin que estén vinculados a la comercialización.
Por supuesto, en este proceso las marcas organizadas tienen mayores opciones de acertar, ya que disponen de mayores presupuestos para implantar modelos de delivery propio y mayor capacidad de “golpear comercialmente” a su perfil de cliente con recursos propios. En la otra parte, quedarán negocios independientes que se convertirán en cazadores en aguas revueltas dentro de los agregadores.
Dos ofertas diferenciadas:
Lleva un tiempo dibujándose una línea divisoria entre la parte del mercado que acude a un servicio de restauración con una finalidad funcional del que acude a un servicio experiencial. No es lo mismo una comida en la oficina que busca cubrir una necesidad que una cena en familia. Esto, a día de hoy, se ha trasladado de forma clónica a los servicios a domicilio, donde también vemos exactamente esa diferenciación, y son muy pocos los negocios que saben navegar en ambos lados del mercado, aunque en delivery existe la opción de que convivan, ya que los días y las franjas horarias no se solapan. Por ejemplo, podría existir un negocio de hamburguesas que entre semana al mediodía presentara una oferta de bowls saludables lanzándola con una segunda marca.
Funcionalidad a diario, “dar de comer” ó “healthy food”: claramente enfocada a cubrir la necesidad y que, si bien es cierto que también antepone criterios experienciales, rara vez se cuela en los pedidos de ocio.
Ocio y experiencia en casa: la parte de la oferta que hemos conocido años atrás que permite disfrutar de un momento familiar o grupal en torno a una comida de indulgencia, que supone en si misma una experiencia fuera del restaurante.
Trabajar la experiencia que vive el cliente en el domicilio:
En un entorno comercialmente competitivo y con más operadores, que además en primera instancia estará minimizado, se hace mucho más importante si cabe el desarrollo de la experiencia que el cliente vivirá en su domicilio. Se evolucionará por parte de las marcas todos aquellos factores que potencien este momento fantástico de desconexión en el domicilio. Conviene disponer de una estrategia específica, igual que disponemos de una para el consumo en local.
En cualquier caso, el mercado decidirá quien está mejor preparado y quien gana la batalla, pero desde luego debemos pensar que el fortalecimiento de la estrategia, la planificación operacional buscando la excelencia y la implantación de tecnología precisa y usable, serán las claves del desarrollo correcto de un servicio de delivery en el período post-covid.
Diego Ramos es consultor de la industria horeca y retail. Especialista en transformación digital de compañías de restauración. Head of Business Development Yurest Solutions