Les regalo una dosis inspiradora: “una mala estrategia con personas de mucho talento te lleva más lejos que una estrategia buena con personas sin talento”. Yotra: “si un cliente habitual entra cien veces al año en mis tiendas, me da igual que se gaste dos euros más un día. Lo que me importa es que vuelva”. Son sólo dos de las ideas que se compartieron en el IV Encuentro Gran Consumo celebrado el pasado 13 de marzo en Madrid.
Decía Thomas Alva Edison que el genio es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración. El pasado 13 de marzo fue una oportunidad para aparcar los sudores cotidianos y asistir a las ponencias inspiradoras de 11 directivos de empresas de gran consumo, que giraron en torno a la innovación como generadora de valor. Porque si algo quedó claroes que existen variados caminos para la innovación, cada uno con su particular punto de partida y su destino propio. El Encuentro Alimarket Gran Consumo reunió a 275 directivos del sector de gran consumo. Organizado por Publicaciones Alimarket y MasCuota, contó con el apoyo de EY como partner;Polymer Logistics y Tetra Pak como patrocinadores; y Berlys, Axesor, Grupo Stock Uno, GfK y Thinksmart como colaboradores.
“El futuro será de los más innovadores”
“El futuro será de los más innovadores”
Ya lo dejó claro en la inauguración de la jornada, Fernando Burgaz, Director General de la Industria Alimentaria del Magrama, quien se felicitó por el carácter innovador de la industria alimentaria, muy por encima de la media del sector industrial. Un carácter que las instituciones quieren fomentar. En Europa,mediante una línea de inversión de 3.880 M€ destinada al fomento de grupos operativos que trabajen conjuntamente para avanzar en el desarrollo de nuevos productos, procesos y técnicas, a lo largo de la cadena alimentaria. A nivel nacional, sepondrá en marcha el Observatorio de la Innovación de la Industria Alimentaria, para tomar el pulso al sector e impulsar soluciones en terrrenos como las tecnologías de la comunicación, el comercio electrónico y la orientación exportadora.
Ya lo dejó claro en la inauguración de la jornada, Fernando Burgaz, Director General de la Industria Alimentaria del Magrama, quien se felicitó por el carácter innovador de la industria alimentaria, muy por encima de la media del sector industrial. Un carácter que las instituciones quieren fomentar. En Europa,mediante una línea de inversión de 3.880 M€ destinada al fomento de grupos operativos que trabajen conjuntamente para avanzar en el desarrollo de nuevos productos, procesos y técnicas, a lo largo de la cadena alimentaria. A nivel nacional, sepondrá en marcha el Observatorio de la Innovación de la Industria Alimentaria, para tomar el pulso al sector e impulsar soluciones en terrrenos como las tecnologías de la comunicación, el comercio electrónico y la orientación exportadora.
“Trabajar con intangibles es uno de los elementos para diferenciar las marcas de fabricante de la MDD”
“Trabajar con intangibles es uno de los elementos para diferenciar las marcas de fabricante de la MDD”
Uno de los atributos principales de la innovación es la capacidad de diferenciarse de la competencia, tanto desde el punto de vista de los fabricantes como de los distribuidores. Federico Martínez, Director Associate de GfK Spain, propuso la oferta de experiencias como elemento clave para construir esa identidad diferencial. “La creación de experiencias de marca abre nuevas perspectivas en el campo de la innovación, que pueden aportar un significativo valor para el desarrollo de los negocios”.GfK ofrece un método que permite conocer desde la investigación de mercados nuevas métricas para una mejor monitorización del ROI (retorno de la inversión) conseguido desde esta estrategia”.
Uno de los atributos principales de la innovación es la capacidad de diferenciarse de la competencia, tanto desde el punto de vista de los fabricantes como de los distribuidores. Federico Martínez, Director Associate de GfK Spain, propuso la oferta de experiencias como elemento clave para construir esa identidad diferencial. “La creación de experiencias de marca abre nuevas perspectivas en el campo de la innovación, que pueden aportar un significativo valor para el desarrollo de los negocios”.GfK ofrece un método que permite conocer desde la investigación de mercados nuevas métricas para una mejor monitorización del ROI (retorno de la inversión) conseguido desde esta estrategia”.
“La empresa debe ser ágil a la hora de identificar tendencias”
“La empresa debe ser ágil a la hora de identificar tendencias”
El nuevo producto, la experiencia de marca o el formato comercial es el fruto de un proceso innovador en el que el resultado final depende de los inputs con los que se comienza a trabajar. Joao Paulo da Silva, Director General de SAP en España y Portugal, recalcó la importancia de un sistema que permita ser ágil a la hora de identificar tendencias, facilite hacer simulaciones con los primeros datos y dé la oportunidad de responder en tiempo real. Se abren así nuevas posibilidades que pasan por una efectividad emocional (de cómo se consiguen analizar hábitos de consumo y desarrollar campañas personalizadas); el marketing 1.1; la visibilidad en tiempo real del inventario; el análisis predictivo; una mayor eficiencia operativa y la simulación de la planificación.
El nuevo producto, la experiencia de marca o el formato comercial es el fruto de un proceso innovador en el que el resultado final depende de los inputs con los que se comienza a trabajar. Joao Paulo da Silva, Director General de SAP en España y Portugal, recalcó la importancia de un sistema que permita ser ágil a la hora de identificar tendencias, facilite hacer simulaciones con los primeros datos y dé la oportunidad de responder en tiempo real. Se abren así nuevas posibilidades que pasan por una efectividad emocional (de cómo se consiguen analizar hábitos de consumo y desarrollar campañas personalizadas); el marketing 1.1; la visibilidad en tiempo real del inventario; el análisis predictivo; una mayor eficiencia operativa y la simulación de la planificación.
“Si incorpora a la empresa talento y pasión, tendrá talento y pasión”
“Si incorpora a la empresa talento y pasión, tendrá talento y pasión”
La inversión en optimización tecnológica es uno de los pilares en la estrategia de Miquel Alimentació, según reveló Belarmino Doce, Director de Expansión del grupo de distribución, que cuantificó en más de 20 M€ el presupuesto ejecutado en esta partida. Una apuesta importante para una compañía que parte del sueño de ser dramáticamente diferentes. Éste es el primero de los cuatro pilares en que se apoya la estrategia de Miquel Alimentació. El segundo es la innovación y emprendemiento en todos los niveles: desde la firma de alianzas estratégicas (con partners como Euromadi, Galp o Spar), al desarrollo y diseño de nuevos productos como los kits de negocio (para vinos, gin tonics o desayunos), el desarrollo de la marca propia y la incorporación de talento. “Si incorpora a la empresa talento y pasión, tendrá talento y pasión. Si incorpora personas mediocres, su empresa será mediocre”.
La inversión en optimización tecnológica es uno de los pilares en la estrategia de Miquel Alimentació, según reveló Belarmino Doce, Director de Expansión del grupo de distribución, que cuantificó en más de 20 M€ el presupuesto ejecutado en esta partida. Una apuesta importante para una compañía que parte del sueño de ser dramáticamente diferentes. Éste es el primero de los cuatro pilares en que se apoya la estrategia de Miquel Alimentació. El segundo es la innovación y emprendemiento en todos los niveles: desde la firma de alianzas estratégicas (con partners como Euromadi, Galp o Spar), al desarrollo y diseño de nuevos productos como los kits de negocio (para vinos, gin tonics o desayunos), el desarrollo de la marca propia y la incorporación de talento. “Si incorpora a la empresa talento y pasión, tendrá talento y pasión. Si incorpora personas mediocres, su empresa será mediocre”.
“No amilanarse a pesar de las circunstancias”
“No amilanarse a pesar de las circunstancias”
Esa fue la decisión que tomaron en Grupo Matarromera cuando la crisis comenzó a arreciar. Su respuesta fue mantenerse fieles a la hoja de ruta que se habían trazado, en torno a dos ejes: el I+D+i y la internacionalización. Remi Sanz, su Director de Relaciones Institucionales, expuso cómo la compañía ha destinado a investigación, desarrollo e innovación más de 35 M€ desde 2004. Un presupuesto importante, máxime si tenemos en cuenta que su récord de facturación, registrado en 2013, fue de 18 M€. Pero que ha dado como resultado el lanzamiento de productos como el vino desalcoholizado, ingredientes funcionales a base de polifenoles de uva o la gama de cosméticos ‘Esdor’, también a partir de extracto polefenólico.
Esa fue la decisión que tomaron en Grupo Matarromera cuando la crisis comenzó a arreciar. Su respuesta fue mantenerse fieles a la hoja de ruta que se habían trazado, en torno a dos ejes: el I+D+i y la internacionalización. Remi Sanz, su Director de Relaciones Institucionales, expuso cómo la compañía ha destinado a investigación, desarrollo e innovación más de 35 M€ desde 2004. Un presupuesto importante, máxime si tenemos en cuenta que su récord de facturación, registrado en 2013, fue de 18 M€. Pero que ha dado como resultado el lanzamiento de productos como el vino desalcoholizado, ingredientes funcionales a base de polifenoles de uva o la gama de cosméticos ‘Esdor’, también a partir de extracto polefenólico.
“Renovar todo el portfolio cada 5 años”
“Renovar todo el portfolio cada 5 años”
El mercado de lácteos refrigerados es uno de los más dinámicos de todo el sector de la alimentación. O lo era al menos, hasta el comienzo de la crisis; en los últimos años ha perdido clientes, ha visto como la MDD ganaba diez puntos de cuota y, en definitiva, ha perdido valor. La receta de Lluis Farré, Consejero Delegado de Lactalis Nestlé para contrarrestar este declive es clara: “es crucial innovar en un escenario de destrucción de valor”. Para ello, la compañía se ha propuesto renovar todo su portfolio en un plazo de cinco años, combinando tres tipos de innovación:renovación, la innovación incremental (branding stretching) y la rupturista (como ejemplo, ‘Nestlé Gold’).
El mercado de lácteos refrigerados es uno de los más dinámicos de todo el sector de la alimentación. O lo era al menos, hasta el comienzo de la crisis; en los últimos años ha perdido clientes, ha visto como la MDD ganaba diez puntos de cuota y, en definitiva, ha perdido valor. La receta de Lluis Farré, Consejero Delegado de Lactalis Nestlé para contrarrestar este declive es clara: “es crucial innovar en un escenario de destrucción de valor”. Para ello, la compañía se ha propuesto renovar todo su portfolio en un plazo de cinco años, combinando tres tipos de innovación:renovación, la innovación incremental (branding stretching) y la rupturista (como ejemplo, ‘Nestlé Gold’).
“La innovación es nuestra filosofía”
“La innovación es nuestra filosofía”
Patrick Rigault, presidente de E. Leclerc en España, explicó cómo la innovación ha sido parte integral de la filosofía de la compañía desde su nacimiento en 1949. Así el grupo ha sido pionero en la venta de gasolina a precios libres, de artículos de parafarmacia, o de la venta de libros a precios libres, procesos para los que hubieron que enfrentarse a la restrictiva legislación francesa. También introdujeron el comparador de precios, incorporado a sus tiendas españolas, y que permite conocer el diferencial de precios respecto a otros competidores. Otro servicio que acaban de implantar en su híper de Pamplona es el de Cashbank, por el que las cajas funcionan como un cajero automático, ofreciendo efectivo a sus clientes sin necesidad de pagar comisiones. El próximo proyecto que introducirá en el mercado español es el ‘Drive’, para hacer la compra a través de internet y recogerla en un punto cercano a las vías rápidas de comunicación.
Patrick Rigault, presidente de E. Leclerc en España, explicó cómo la innovación ha sido parte integral de la filosofía de la compañía desde su nacimiento en 1949. Así el grupo ha sido pionero en la venta de gasolina a precios libres, de artículos de parafarmacia, o de la venta de libros a precios libres, procesos para los que hubieron que enfrentarse a la restrictiva legislación francesa. También introdujeron el comparador de precios, incorporado a sus tiendas españolas, y que permite conocer el diferencial de precios respecto a otros competidores. Otro servicio que acaban de implantar en su híper de Pamplona es el de Cashbank, por el que las cajas funcionan como un cajero automático, ofreciendo efectivo a sus clientes sin necesidad de pagar comisiones. El próximo proyecto que introducirá en el mercado español es el ‘Drive’, para hacer la compra a través de internet y recogerla en un punto cercano a las vías rápidas de comunicación.
“O innovas o caducas”
“O innovas o caducas”
Bajo esta premisa, Alberto Ibeas, Director de ventas para el canal Alimentación de Diageo España, define la innovación como “clave para el crecimiento de las categorías” e “ingrediente fundamental de la economía moderna”.En la actualidad, Diageo tiene en marcha 500 proyectos de investigación que va adaptando a cada mercado en función de las necesidades concretas de cada uno de ellos. De todos los lanzamientos de la firma, hasta un 73% permanece en el mercado en los siguientes cinco años.
Bajo esta premisa, Alberto Ibeas, Director de ventas para el canal Alimentación de Diageo España, define la innovación como “clave para el crecimiento de las categorías” e “ingrediente fundamental de la economía moderna”.En la actualidad, Diageo tiene en marcha 500 proyectos de investigación que va adaptando a cada mercado en función de las necesidades concretas de cada uno de ellos. De todos los lanzamientos de la firma, hasta un 73% permanece en el mercado en los siguientes cinco años.
“No quisimos esperar a que pasase la crisis para hacer este lanzamiento”
“No quisimos esperar a que pasase la crisis para hacer este lanzamiento”
El mercado de productos para el bebé se encuentra en España en franca recesión por un doble motivo. De una parte, la crisis económica; de otro (aunque ligado a ella), nacen menos niños que hace unos años. No parecía el mejor escenario para lanzar un pañal biodegradable, más respuestuoso con el medio ambiente pero también más caro. “Tomamos el riesgo, no quisimos esperar a que pasase la crisis para hacer este lanzamiento y estamos contentos por ello”. Ernesto Manrique, Director Internacional y de Desarrollo de Negocio de Valor Brands Europe, dio a conocer la oportunidad que encontraron en la preocupación medioambiental para crecer en un mercado que cuenta con un líder destacado y en una de las peores coyunturas. Descubrieron que el 63% de los consumidores estarían dispuestos a pagar más por un pañal biodegradable. Y les han ofrecido una respuesta, contando con su ayuda como prescriptores del producto. “la prescripción sigue siendo importante, pero ahora es online”.
El mercado de productos para el bebé se encuentra en España en franca recesión por un doble motivo. De una parte, la crisis económica; de otro (aunque ligado a ella), nacen menos niños que hace unos años. No parecía el mejor escenario para lanzar un pañal biodegradable, más respuestuoso con el medio ambiente pero también más caro. “Tomamos el riesgo, no quisimos esperar a que pasase la crisis para hacer este lanzamiento y estamos contentos por ello”. Ernesto Manrique, Director Internacional y de Desarrollo de Negocio de Valor Brands Europe, dio a conocer la oportunidad que encontraron en la preocupación medioambiental para crecer en un mercado que cuenta con un líder destacado y en una de las peores coyunturas. Descubrieron que el 63% de los consumidores estarían dispuestos a pagar más por un pañal biodegradable. Y les han ofrecido una respuesta, contando con su ayuda como prescriptores del producto. “la prescripción sigue siendo importante, pero ahora es online”.
“El principal camino del valor es el talento”
“El principal camino del valor es el talento”
Xavi Pons, General Manager de Wrigley Co en España, puso el foco en la necesidad de contar con talento en las compañías como mejor forma de generar valor: “Una mala estrategia con personas de mucho talento te lleva más lejos que una estrategia buena con personas sin talento”. Wrigley España está desarrollando desde hace cuatro años el programa ‘Feel of the Place’, pensado para atraer el talento. Éste cuenta con cuatro pilares: el talento como materia prima, el lugar de trabajo del futuro, (“Quizás dentro de unos años no estemos hablando de un lugar físico, sino un área al que se acuda un par de veces a la semana para compartir ideas”), la mentalidad y las actitudes, que se retroalimentan, y el principio en acción. “¿Qué hacemos socialmente en nuestras compañía?”Mientras se hace negocio, también se puede hacer un bien para la sociedad y el planeta.
Xavi Pons, General Manager de Wrigley Co en España, puso el foco en la necesidad de contar con talento en las compañías como mejor forma de generar valor: “Una mala estrategia con personas de mucho talento te lleva más lejos que una estrategia buena con personas sin talento”. Wrigley España está desarrollando desde hace cuatro años el programa ‘Feel of the Place’, pensado para atraer el talento. Éste cuenta con cuatro pilares: el talento como materia prima, el lugar de trabajo del futuro, (“Quizás dentro de unos años no estemos hablando de un lugar físico, sino un área al que se acuda un par de veces a la semana para compartir ideas”), la mentalidad y las actitudes, que se retroalimentan, y el principio en acción. “¿Qué hacemos socialmente en nuestras compañía?”Mientras se hace negocio, también se puede hacer un bien para la sociedad y el planeta.
“Hay que salir a la calle”
“Hay que salir a la calle”
En Grefusa cuando dicen todos a la calle no están amenazando con un plan de despidos. Es la manera, explica Agustí Gregori, su director general, de que todos salgana tomar el pulso al mercado: ver porque el consumidor prefiere sus productos (o los de la competencia) o comprobar si el nuevo packaging llega intacto al punto de venta. Lo hacen una vez al trimestre y supone una fuente vital de información, como también lo es escuchar al consumidor, tarea en la que las redes sociales suponen una gran ayuda. Todo ello ayuda a mantener su vocación de empresa innovadora, que genera el 23% de su facturación con productos lanzados en los pasados dieciocho meses. También el perseguir una oferta más saludable, invirtiendo la proporción entre productos fritos y horneados; estos últimos son ahora el 70% de su catálogo. E introduciendo novedades como el “equipo de autopsia”, encargado de saber las causas de fallecimiento de un lanzamiento cuando no ha sido exitoso.
En Grefusa cuando dicen todos a la calle no están amenazando con un plan de despidos. Es la manera, explica Agustí Gregori, su director general, de que todos salgana tomar el pulso al mercado: ver porque el consumidor prefiere sus productos (o los de la competencia) o comprobar si el nuevo packaging llega intacto al punto de venta. Lo hacen una vez al trimestre y supone una fuente vital de información, como también lo es escuchar al consumidor, tarea en la que las redes sociales suponen una gran ayuda. Todo ello ayuda a mantener su vocación de empresa innovadora, que genera el 23% de su facturación con productos lanzados en los pasados dieciocho meses. También el perseguir una oferta más saludable, invirtiendo la proporción entre productos fritos y horneados; estos últimos son ahora el 70% de su catálogo. E introduciendo novedades como el “equipo de autopsia”, encargado de saber las causas de fallecimiento de un lanzamiento cuando no ha sido exitoso.
“Nuevas tiendas para un librecomprador”
“Nuevas tiendas para un librecomprador”
El cierre del IV Encuentro Alimarket Gran Consumo corrió a cargo de Manel Cumplido, Director de Marketing y desarrollo de Negocio de Caprabo, que presentó el nuevo modelo de supermercado que está implantando la empresa. Entre los cambios que ha descrito Cumplido cabe destacar la instalaciones de mobiliario que permite la visión de toda la tienda desde la entrada; el cambio de ubicación de la zona del producto fresco, situada en la entada de la tienda, al entenderse como productos de compra frecuente; o las estanterías con más baldas, que ha permitido elevar un 15% el surtido e incrementar un 20% el espacio de las tiendas. Pero más importante que los cambios singulares es el concepto que introdujo Manel Cumplido acerca de considerar al cliente como una conexión y no como una transacción. “Si un cliente habitual entra cien veces al año en mis tiendas, me da igual que se gaste dos euros más un día. Lo que me importa es que vuelva”.
El cierre del IV Encuentro Alimarket Gran Consumo corrió a cargo de Manel Cumplido, Director de Marketing y desarrollo de Negocio de Caprabo, que presentó el nuevo modelo de supermercado que está implantando la empresa. Entre los cambios que ha descrito Cumplido cabe destacar la instalaciones de mobiliario que permite la visión de toda la tienda desde la entrada; el cambio de ubicación de la zona del producto fresco, situada en la entada de la tienda, al entenderse como productos de compra frecuente; o las estanterías con más baldas, que ha permitido elevar un 15% el surtido e incrementar un 20% el espacio de las tiendas. Pero más importante que los cambios singulares es el concepto que introdujo Manel Cumplido acerca de considerar al cliente como una conexión y no como una transacción. “Si un cliente habitual entra cien veces al año en mis tiendas, me da igual que se gaste dos euros más un día. Lo que me importa es que vuelva”.
