La plataforma online (web y app) de comida a domicilio Just Eat cuenta actualmente con cerca de 6.000 restaurantes asociados en España, de los que alrededor 700 están integrados en grupos y cadenas de diversa dimensión. Jesús Rebollo González, country manager del grupo en España, habla en esta entrevista con Alimarket sobre la relación y los planes del marketplace con la restauración organizada, cuyas marcas se han sumado con fuerza al fenómeno del delivery. Jesús Rebollo tiene una larga experiencia en ecommerce y retailing, habiendo desempeñado con anterioridad a su incorporación a Just Eat, en enero de 2014, diversos cargos de marketing y ventas en Lavinia, L'Oreal y Eurosport. Es licenciado en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid y cuenta con un MBA por el IE Business School de Marketing y Dirección de Empresas, donde además colabora como profesor.

Alimarket: ¿Cuál es la dimensión y la estructura de la oferta de Just Eat en España?

Jesús Rebollo: Actualmente, contamos con algo más de 6.000 restaurantes, de los cuales alrededor de 5.300 son independientes, entendiendo como tales aquellos que son operados por propietarios que cuentan con una o dos unidades, como mucho, a no ser que ambos locales estén ubicados en provincias diferentes, circunstancia que ya consideramos suficiente para considerarles internamente como una cadena. Los restantes 700 restaurantes pertenecen a la restauración organizada, que para nosotros abarca desde grupos de gran tamaño, como ocurre con varias marcas de Zena o Telepizza, a cadenas más pequeñas y locales.

A.: ¿Cómo cree que va a evolucionar el portfolio de sus restaurantes asociados?

J.R.: Pensamos que en el futuro se va a producir una mayor entrada de grupos y cadenas organizadas que entienden que el delivery es una oportunidad de negocio añadida. Hace cuatro o cinco años nos costaba que entraran las cadenas. Pero, gracias al trabajo que hemos hecho con los independientes, han visto el valor que podemos aportarles. Y lo que empezó siendo una prueba con cinco o seis cadenas locales ha ido creciendo hasta la dimensión actual. El crecimiento en restauración organizada se unirá a la tasa natural de renovación de restaurantes independientes que pondrán una moto en su puerta para hacer reparto a domicilio.

A.: ¿Cuáles son los modelos de trabajo de Just Eat con las cadenas?

J.R.: Hay dos grupos diferenciados. Uno corresponde a las cadenas que ya tienen su propio reparto, como es el caso de Foster’s Hollywood, Telepizza o tantas otras. Entre estas, al principio puede haber cierta reticencia, pensando que, si ya tienen su propio reparto y la gente les pide, por qué voy a asociarme con Just Eat . En estos casos, el proceso de colaboración comienza con lo que denominamos un “piloto”, con tres, cuatro o seis locales, para que puedan comprobar que el negocio que les aportamos es incremental, pues en ningún caso hay una canibalización de sus ventas propias. Lo que queremos es que puedan comprobar que lo que les decimos es real. De hecho, en muchas ocasiones ocurre que son los franquiciados que no han entrado en la prueba piloto los primeros que se interesan y presionan a la central para que se les incluyan en el acuerdo con Just Eat. Cuando ocurre esto sabes que, como mínimo, no te estás equivocando.

Nosotros realizamos una inversión multimillonaria en marketing destinada a generar nuevos usuarios del delivery. Y esos nuevos usuarios son los que interesan a las cadenas. De este modo, las cadenas que ya han realizado el desarrollo del servicio a domicilio ven en nosotros una oportunidad de incrementar las ganancias a partir de una inversión que ya han realizado. Solo sería justificado renunciar a Just Eat si estas cadenas tuvieran sus cocinas y sus repartidores ocupados ya al 100% de su capacidad productiva. Si no es así, nosotros podemos ayudarles a complementar sus ventas.

A.: ¿Y les resulta rentable a pesar de la comisión que cobra Just Eat?

J.R.: Así es. Si antes hacían 10 pedidos, con nosotros van a hacer 13, por ejemplo. Y es sobre esos tres pedidos sobre los que les cobramos una comisión, cuya cuantía siempre va a ser inferior a la inversión que ellos deberían hacer en marketing para captar un nuevo usuario.

A.: El segundo grupo de cadenas está compuesto por las que no tienen reparto a domicilio y se plantean introducirse en el negocio del delivery...

J.R.: En ese caso, lo que ofrecemos desde Just Eat es un “llave en mano”, en el que gestionamos todo el servicio completo, tanto los pedidos como el reparto a domicilio. No obstante, en muchas ocasiones hemos empezado a trabajar así y luego, cuando la cadena ve la rentabilidad del delivery, decide montar su propio sistema de reparto. Esto es perfecto para nosotros. El negocio de Just Eat no es el logístico; mi negocio es generar clientes y ser un marketplace. Para prestar ese servicio de reparto tenemos un pequeño parque propio y también acuerdos con diversos partners, muy sólidos, como Seur. Al cliente solemos cobrarle un coste fijo, que está entre los 5,50 € y 6,50 €, dependiendo de la población. Entonces, es la cadena la que tiene que tomar la decisión de qué parte de ese coste va a asumir el usuario y cuánto el restaurante. En este negocio no generamos ingresos, solo prestamos el servicio e imputamos el coste, que podemos rebajar por volumen. Nuestro core de negocio es generar pedidos a nuestros asociados, no organizar su flota de transportes. No obstante, lo hacemos porque sabemos que si el delivery de cualquiera de nuestros socios va bien, a medio plazo decidirá organizar el servicio a domicilio por su cuenta. Si lo hace, además de los costes, podrá controlar directamente todo el proceso y la experiencia del usuario. Lo más valioso que tienen las cadenas y los grupos organizados es su marca. Y en el proceso de experiencia de marca, tan importante es la experiencia en el delivery como la que tiene el cliente cuando entra en un local, se sienta y es atendido.

A.: Entiendo que la importancia de la experiencia también la valora Just Eat a la inversa. Es decir, ¿tampoco querrá que su marca se vea contaminada por un mal servicio de alguno de sus asociados?

J.R.: Más de la mitad de mi equipo, unas 60 personas por lo tanto, se dedica, precisamente, a eso, tratando con los restaurantes en persona, in situ o por teléfono. Somos muy exigentes. Por ejemplo, les ayudamos a definir las áreas de reparto, para que estén ajustadas a su capacidad, de modo que, entre otros problemas, no se planteen zonas demasiado amplias, sirvan entonces la comida fría y sean penalizados con una mala nota por el usuario. Este conocimiento y esta actitud prudente de Just Eat es algo que valora muy positivamente la restauración organizada.

A.: El crecimiento del delivery en España ha sido exponencial en los últimos años. ¿Piensa que continuará ese ritmo o podría ocurrir que la tendencia remitiera en los próximos años?

J.R.: Para responder a esta pregunta creo que debemos pensar en cómo es la sociedad hoy en día, cómo vivimos y qué es lo que hacemos. Por ejemplo, pensar cuándo fue la última vez que estuvimos en una agencia de viajes para comprar un billete de avión. Yo, al menos, no lo recuerdo. Creo que es algo imparable. Y el servicio de comida forma parte de esa revolución del servicio a domicilio, en la que también se incluye lo que está haciendo Amazon Prime Now con los productos de alimentación. Cada vez tenemos menos tiempo y somos más exigentes con su uso; queremos que las cosas sean sencillas, cómodas y queremos tener todo al alcance de nuestra mano. Just Eat proporciona precisamente eso. El día que quieres estar relajado mientras empieza tu partido o tu serie de televisión favorita, realizas el pedido y, mientras llega, terminas de preparar la casa para disfrutar de tu cena. No es una moda, no es una tendencia, es una realidad. Y la comida a domicilio solo es la punta de lanza de un cambio radical en la forma de consumir.

A.: En este sentido, ¿cuánto de amenaza puede suponer para Just Eat la reacción de la distribución alimentaria, que está potenciación sus áreas de comida preparada, lista para llevar a casa?

J.R.: El hecho de que grandes compañías como Telepizza o Burger King hagan grandes campañas en televisión anunciando sus servicios de comida a domicilio online confirma que esta es una realidad donde estamos invirtiendo grandes actores mundiales. No obstante, mi competidor no es solo otro operador de delivery, ya sea una cadena u otro marketplace. Efectivamente, mi competencia también es que el cliente compre una pizza congelada o un sándwich de take away en el supermercado. El consumidor va a comer una vez y solo puede tomar una decisión entre las diversas posibilidades. Puede ir al supermercado y comprar una ensalada preparada. Puede llamar a Just Eat. O puede bajar al bar de la esquina a tomar el menú del día. El desarrollo de los lineales de comida preparada solo forma parte de una misma tendencia que trata de facilitar las cosas a un consumidor escaso de tiempo.

A.: ¿Y qué incidencia tendrá la entrada en el delivery de grandes players del ecosistema digital, como Uber, Amazon o incluso Facebook?

J.R.: Just Eat lleva quince años en este mercado, de modo que algo sabemos ya sobre él. En este tiempo hemos demostrado a esos gigantes que este es un mercado muy interesante y, sobre todo, muy rentable. Actualmente, nuestra valoración en la bolsa de Londres alcanza los 5.000 M€. Es normal que pongan su mirada en este negocio y analicen las distintas opciones para abordarlo. Uber Eats acaba de entrar en España y seguro que lo va a hacer muy bien, Amazon está explorando varias ciudades y de Facebook ya se han hablado cosas. La competencia es muy buena y desarrollará la base de usuarios. Actualmente, de toda la comida a domicilio que se consume España, solo el 9% proviene de un pedido realizado a través de internet. El 91% es todavía telefónico, de modo que aún queda una enorme cuota de mercado por conseguir. Que entren nuevos players va a permitir que ese 9% se convierta en un 30% en tres o cinco años.

Nosotros mantendremos nuestro posicionamiento y diferenciación, pues somos los únicos que tenemos como negocio exclusivamente el restaurante y la comida a domicilio. No me preocupo de anuncios, no me preocupo de logística, no me preocupo de legislación del taxi. Solo me preocupo de dar un buen servicio a los restaurantes y de captar usuarios. Y esta especialización en un mercado como éste tiene mucho valor. Los restaurantes lo aprecian. Y los usuarios que entran en nuestro universo son muy fieles.

A.: En el sector hotelero, la otra gran rama de la hostelería, las grandes cadenas llevan muchos años intentando desintermediar sus ventas a través de la potenciación de los canales de comercialización directa o incluso mediante la creación de alianzas para la venta conjunta de sus habitaciones. ¿Se ha encontrado ya o prevé que se produzca alguna reacción parecida por parte de los grupos de restauración respecto a las plataformas como Just Eat?

J.R.: Claro que se han producido ese tipo de reacciones también en la restauración y determinados grupos han optado claramente por una estrategia de comercialización propia. No obstante, la restauración en España está marcada por una realidad muy contundente, la atomización, con más 78.000 bares y restaurantes, en su inmensa mayoría independientes, que ven que nosotros podemos aportarles valor, pues pagan una comisión sobre un negocio incremental.

En cuanto a las cadenas, el discurso no se limita ya a si les cobramos mucho o poco o si nos estamos quedando con parte del pastel. La cuestión central ahora es cómo podemos incorporar más gente a este negocio. Cuando en el negocio hotelero se han intentado saltar una realidad del mercado, como son los agregadores, se han dado cuenta que tienen que invertir por su cuenta cientos de miles de euros para conseguir ese número de clientes, con un elevadísimo coste de adquisición por usuario. Las cadenas entienden perfectamente este razonamiento. Saben cuál es su presupuesto en marketing y cuál es su coste de adquisición. Si nosotros proponemos a una cadena un coste de adquisición menor, por ejemplo, de tres euros, ¿le interesa?, ¿le puede encajar? Es algo tan sencillo como eso. La idea es que nosotros podamos tener una comisión que nos genere beneficios y que nosotros generemos a la cadena nuevos clientes y repetición. Somos partner de las marcas. De hecho, con muchas vamos en cobranding, como, por ejemplo, con Tommy Mel’s. Por otra parte, nuestra comisión media se sitúa entre el 12% y el 13%, muy lejos del nivel del 30% que se maneja en otras industrias. De modo que, con un pedido medio de 20 € en Just Eat, que en algunos casos alcanza los 30 €, una comisión de 2,5 € - 4 € es fácilmente asumible.

A.: La tecnología es fundamental en Just Eat. ¿En qué está trabajando la compañía en estos m omentos?

J.R.: Tenemos casi 500 ingenieros, informáticos y diseñadores trabajando en la empresa. El año 2017 va a ser muy importante desde el punto de vista tecnológico para Just Eat. Vamos a evolucionar mucho las terminales que tenemos en los restaurantes y estamos desarrollando productos para ayudarles a gestionar su flota de conductores y capacidad productiva. Trabajamos mucho en mejorar el back office de los restaurantes. Y ahí se incluye de todo, desde la gestión autónoma del menú, el seguimiento del pedido online, etc. Y de cara al usuario, también vamos a implementar muchas aplicaciones nuevas y funcionalidades, pero el foco lo tenemos en hacer que el restaurante sea más eficaz y productivo y, al final, más rentable.

A.: ¿Se ha planteado Just Eat algún tipo de diversificación, ya sea vertical u horizontal? Por ejemplo, entrar en el negocio de las reservas de restaurantes o la integración de cocinas, como anunció Deliveroo hace unos meses…

J.R.: Es algo que nos preguntamos recurrentemente cada seis meses. El mercado proporciona muchas opciones; de hecho, también podríamos entrar en la distribución de productos de alimentación y bebidas… Pero nuestra decisión estratégica ha sido focalizarnos exclusivamente en la comida preparada y la restauración y no entrar en ninguna otra etapa del proceso ni de la cadena de valor. Precisamente, porque esperamos la entrada de grandes operadores que sí están en esas fases. Si las 2.500 personas que trabajamos en Just Eat nos concentramos en pensar cómo mejorar la experiencia del servicio de comida a domicilio de los restaurantes, estamos seguros que lo vamos a hacer bien. Pero si empezáramos a dividir nuestro tiempo, un 30% para pensar en reservas, otro 30% sobre la distribución de alimentos y el 15% a resolver problemas legales, perderíamos el foco de lo que queremos hacer.

Nuestra misión es crear la mayor comunidad del mundo de amantes de la buena comida y dar el mejor servicio a los restaurantes. Es lo que hacemos muy bien y el mercado aún tiene que crecer mucho. Si fuera un mercado maduro o que diera síntomas de cansancio, quizás mereciera la pena pensar en abordar una diversificación, pero no es el caso, pues Just Eat solamente está arrancando en los 13 países donde está presente. Creemos que este foco puede ser una gran diferenciación y una gran ventaja competitiva respecto a los grandes players que van a entrar en el delivery. Sabemos lo que hemos hecho en estos seis años y sabemos que seguiremos aquí dentro de tres.

A.: La obsolescencia de los conceptos es una característica cada vez más acusada en la restauración organizada, de modo que las marcas cada vez necesitan más para mantener su vigencia y no caer "víctimas de las modas". ¿Afecta también esta dinámica al servicio de delivery, de modo que lo que hoy resulta “trendy” también pudiera dejar de serlo a corto o medio plazo?

J.R.: Mi respuesta enlaza con lo anterior. No me preocupa tanto la competencia como si me estoy perdiendo algún movimiento disruptor que no estemos viendo. Cualquier cosa. Por ejemplo, si, en virtud de la sostenibilidad, la moto de reparto debe ser eléctrica. Trabajamos mucho en este aspecto y, además, tenemos acuerdos con partners especializados. Ahora mismo todo lo tenemos controlado y sabemos por dónde se mueven las tendencias, pero debemos seguir atentos para que no se nos escape ninguna pieza del puzle. Porque nunca sabes dónde vas a encontrar esas claves que determinan el devenir de un mercado. Twitter probablemente nunca pensó que Snapchat pudiera arrebatarle su cuota de mercado. Y sin embargo, Snapchat sale a bolsa y adquiere un valor de 3.000 M en muy poco tiempo. Los cambios son inmediatos. Se producen en tres meses y en seis has perdido un mercado. Este sí es el punto que me estimula; el sentido de la urgencia, de que no podemos perdernos nada. Porque seguro que ahora mismo hay gente muy creativa, preparando cosas muy brillantes, que dentro de tres meses estarán en la calle. Nuestro trabajo es verlo, anticiparnos y, en la medida de lo posible, competir con esas nuevas propuestas.

A.: ¿Cómo atiende Just Eat a la evolución de los gustos gastronómicos del consumidor?

J.R. : En este aspecto, para nosotros no hay sorpresas. Incluso podemos anticiparnos a los cambios. Manejamos todos los datos de lo que demanda el consumidor. De hecho, aunque no tengamos una propuesta culinaria en una determinada zona, el consumidor muchas veces pregunta por ella. Así ocurrió con la comida vegana, que se puso de moda a mitad del pasado año y, sin embargo, nosotros pudimos anticiparla porque hace 15 meses ya eran muy numerosos los usuarios que nos demandaban ese tipo de comida elaborada con alimentos que no proceden de ningún animal. Vimos que pasaba algo importante en torno a ese tipo de comida. Y entonces hasta visitamos a algunos restaurantes vegetarianos para que incorporaran menús 100% veganos, dado que en su área de influencia había suficiente número de personas interesadas. Manejamos una gran cantidad de datos que pueden ayudar a los restaurantes a abordar nuevas oportunidades de negocio.